Em
qualquer setor, o crescimento das receitas das empresas, eventualmente,
diminui. Varejistas não são exceção. Consumo instável, concorrência
intensa, mudanças no mercado e a rápida invasão do varejo online
combinam-se para pressionar as receitas. O cemitério do varejo está
cheio de redes como a Circuit City, a Austin Reed, a Linens’n Things, a
Loehmann’s, a British Home Stores, a RadioShack e a Sports Authority,
que se expandiram rapidamente, mas, diante do declínio do crescimento,
não encontraram uma forma de mudar o rumo.
O que o varejista deve fazer quando o crescimento diminui? Isso
representa uma condenação, ou há uma maneira de prosperar quando o
negócio amadurece? Para responder a estas perguntas, examinamos os dados
financeiros de 37 varejistas nos Estados Unidos com vendas recentes de
pelo menos US$ 1 bilhão e cuja taxa de crescimento anual de receitas
desacelerou para um dígito. Alguns desses varejistas haviam sofrido
queda no lucro ainda mais rápida que nas receitas; outros conseguiram
aumentar o lucro para dois dígitos e tiveram rendimentos acima da média
na bolsa.
Nossa análise mostrou que os varejistas de menor sucesso continuaram a
buscar o crescimento, abrindo novas lojas muito depois do ponto de
retorno decrescente. Em contraste, varejistas bem-sucedidos reduziram
drasticamente a expansão para realizar, em vez disso, melhorias
operacionais nas lojas existentes capazes de aumentar as vendas. Assim,
foi possível aumentar as receitas mais rapidamente do que as despesas,
com um impacto positivo poderoso sobre os lucros.
A estratégia pode parecer simples, mas ela não é seguida pela maioria
dos varejistas por três motivos. Primeiro, porque Wall Street e a
cultura capitalista celebram — e exigem — crescimento. Na verdade,
crescimento lento é algo considerado como doença ou defeito moral.
Quando confrontadas com o declínio do crescimento, as empresas são
instadas a voltar para a prancheta, repensar o negócio e bolar uma nova
estratégia para aumentar as rendas. Segundo, os líderes de muitas redes
de varejo não sabem o momento de fazer a transição. Consequentemente,
continuam a expansão até suas redes começarem a desmoronar sob o próprio
peso. E, em terceiro lugar, empresas em crescimento e empresas maduras
exigem estratégias operacionais muito diferentes. Muitas empresas com
ótimo crescimento não são capazes de fazer essa mudança.
Neste artigo, explicamos quando o crescimento lento faz sentido,
fornecendo métricas que podem ajudar os varejistas a determinar quando e
como passar do alto crescimento para uma estratégia de baixo
crescimento. Oferecemos também uma estrutura para a criação de uma
estratégia de baixo crescimento que lhes permita aumentar as receitas
mais rápido que as despesas alavancando recursos existentes. Fazendo
isso, a empresa pode permanecer na fase de maturidade por um tempo muito
longo, adiando o declínio. Embora nosso foco aqui seja o setor de
varejo dos Estados Unidos, esperamos que empresas de outros setores
possam aproveitar as lições mais gerais.
Quando o crescimento para
O ciclo de vida do varejo segue uma curva “S” clássica. Empresas
bem-sucedidas crescem rapidamente em seus primeiros anos, abrindo lojas e
penetrando em novos mercados. Uma vez explorados os locais mais
atraentes, elas agregam lojas em locais cada vez menos atraentes.
Conforme sua rede de lojas se torna cada vez mais densa, lojas novas
começam a canibalizar as vendas das já existentes, reduzindo o ganho de
vendas líquidas para toda a rede.
A Walmart seguiu esse padrão ao pé da letra. No ano fiscal que
terminou em 31 de janeiro de 1968, suas 24 lojas geraram US$ 12,6
milhões em vendas e US$ 482 mil em lucro líquido. No ano fiscal de 1988,
tinha 1.198 lojas, vendas de US$ 16 bilhões e lucro líquido de US$
627,6 milhões. A taxa de crescimento anual composta (CAGR, na sigla em
inglês) de suas receitas e ganhos para o período de 20 anos foi
exatamente a mesma: 43%. Isso ilustra que a criação de valor na fase de
crescimento vem do aumento de escala, não necessariamente do aumento da
lucratividade. Mas o crescimento não pode continuar para sempre. (Se a
Walmart continuasse crescendo a essa taxa, suas receitas em 2015 teriam
chegado a US$ 246 trilhões, mais do que três vezes o PIB mundial!) Os
dados mostram que em 2006 lojas novas começaram a canibalizar as vendas
das lojas existentes e a Walmart estava entrando na fase de maturidade.
Portanto, não é de estranhar que o crescimento de receitas tenha
diminuído, caindo para um CAGR médio de 2,7% no período entre 2011 e
2015. A Walmart opera em mais de 30 países, e, evidentemente, as taxas
de crescimento diferem em cada um, mas isso não refuta o fato de que sua
taxa de crescimento global recente foi de apenas um dígito — e baixo.
O objetivo do nosso estudo era avaliar as consequências da parada do
crescimento para os varejistas. Examinamos dados financeiros divulgados
publicamente de 37 varejistas americanos cujas vendas recentes foram de
pelo menos US$ 1 bilhão e cujo crescimento de vendas de 2011 a 2015
havia caído para um único dígito. (Excluímos empresas com crescimento
superior a 10% ao ano que ainda não haviam atingido a maturidade e
aquelas com crescimento negativo de vendas que estavam claramente em
declínio.) Em seguida, dividimos as empresas em dois grupos com base no
desempenho de 2011 a 2015: aquelas com média anual de retorno total do
acionista (TSR na sigla em inglês) de 12,4% ou mais, incluindo retorno
de ações, dividendos e desdobramentos de ações — o que equivale ao TSR
médio anual do índice S&P 500 nesse período —, e aquelas com retorno
abaixo da média.
Os dados mostram claramente que a desaceleração do crescimento pode
gerar estagnação: o lucro operacional das 20 empresas de baixo
desempenho cresceu apenas 0,9% ao ano, em média, e sua média anual de
TSR foi de apenas 2,8%.
Mas os 17 varejistas bem-sucedidos demonstram de forma igualmente
persuasiva que é possível prosperar com um modesto crescimento de
receitas. O lucro operacional dessas empresas cresceu 8% ao ano, em
média — mais de oito vezes a taxa das que não foram bem-sucedidas — e
sua média anual de TSR foi um colossal 21,9% no período de cinco anos. É
quase o dobro da taxa de crescimento da S&P 500.
Para entender o que diferenciava as empresas mais bem-sucedidas das
empresas de baixo desempenho, examinamos suas informações públicas e
entrevistamos executivos atuais e antigos da Dillard, Foot Locker, Home
Depot, Kroger, Macy’s e McDonald’s. Apesar de serem empresas muito
diferentes — alguns varejistas são diversificados (como a L Brands), e
alguns têm operações em muitos países (como a McDonald’s) — encontramos
entre elas semelhanças notáveis de abordagem.
Use as métricas corretas
No varejo, ninguém o avisa quando o crescimento rápido de sua cadeia
chega ao fim e você precisa adotar uma nova estratégia para a fase de
maturidade. Para detectar quando se deve começar a fazer a transição do
crescimento rápido para o crescimento lento, é necessário acompanhar as
métricas certas.
À primeira vista, o momento de fazer a mudança parece óbvio: quando a
produtividade das lojas novas diminui tanto que o investimento na
abertura de novas lojas prejudica o resultado final em vez de ajudar.
Mas saber exatamente quando lojas novas começam a dar prejuízo não é
fácil. Leva tempo para uma loja nova amadurecer e, portanto, vendas
iniciais não indicam necessariamente vendas futuras. Além disso, fatores
atenuantes, como recessão econômica ou desastres naturais, podem ter
enorme impacto temporário sobre as vendas.
Nosso estudo revelou um indicador confiável para o momento de
retardar o ritmo de expansão do varejo: o retorno sobre o capital
investido (ROIC na sigla em inglês). Não por acaso, a pesquisa mostrou
que essa métrica está fortemente correlacionada com a valorização a
longo prazo do preço das ações. Para os varejistas, o ROIC é a razão
entre o lucro operacional ajustado (lucro operacional mais despesa de
aluguel da loja nova) e o capital investido médio (soma dos
investimentos em propriedades e equipamento, leasing financeiro e contas
a pagar). Para calcular o ROIC de uma nova loja, o varejista precisa
prever quatro coisas: as vendas da nova loja ao longo do tempo, as
despesas operacionais, os investimentos de capital necessários e quanto a
nova loja vai canibalizar as vendas de lojas próximas.
Muitas de nossas empresas-modelo — como a Foot Locker, a Home Depot, a
Kroger, a Macy’s e a McDonald’s — controlam o ROIC e respeitam piamente
taxas de barreira relativamente altas para novas lojas (a taxa mínima
de retorno que se espera de um novo investimento).
Alguns varejistas, no entanto, ignoram os requisitos de capital para
novas lojas e se concentram apenas no crescimento dos lucros. Isso pode
levar a más decisões. Karen Hoguet, CFO da Macy’s, disse-nos que ficou
surpresa quando um concorrente começou a abrir novas lojas em locais que
a Macy’s havia rejeitado. Mais tarde, descobriu que o concorrente
baseara suas decisões em projeções de crescimento de lucro por ações em
vez de retorno sobre capital investido. As lojas novas não deram certo.
“Tínhamos razão”, observou ela. “Não eram boas lojas.”
Além do ROIC, recomendamos aos varejistas monitorar outras duas
métricas. A primeira é a receita por loja, que é simplesmente a receita
total de um ano dividida pelo número de lojas. A segunda é a receita
adicional estimada por nova loja, que é a diferença entre as receitas
reais totais e as receitas estimadas de lojas existentes que teriam sido
alcançadas se nenhuma loja nova tivesse sido aberta, dividida pelo
número de lojas novas.
Para calcular a receita estimada de lojas existentes, pegue a receita
do ano anterior e adicione o aumento na venda de lojas comparável (o
aumento de receita das lojas que ficaram abertas por pelo menos 12 meses
antes do atual ano fiscal, conhecidas na indústria como “comps”, que
apresentaram as demonstrações financeiras de varejo) e adicione uma
estimativa de canibalização de lojas existentes em virtude das lojas
novas — perda de receita que seria evitada se não fossem abertas novas
lojas. A Walmart é uma das varejistas que rastreiam e reportam o efeito
de canibalização.
Varejistas experientes podem usar as três métricas para detectar
sinais de que devem desacelerar a abertura de novas lojas. Se uma
empresa tem uma quantidade significativa de operações internacionais,
deve usar o valor que teria sido atingido durante um ano sem flutuações
de câmbio. Alternativamente, o varejista que opera em outros países
calcularia essa métrica usando a moeda do país.
Pare de abrir novas lojas
Feito o rastreamento das três métricas que acabamos de descrever, os
gerentes perceberão quando novas lojas em determinada cadeia e em
determinado país passam a ter impacto negativo sobre a receita total e
sobre o ROIC. Quando chega o ponto em que todas, ou a maioria, das
opções de expansão têm ROIC inaceitável, é hora de diminuir a velocidade
de abertura das lojas — ou parar completamente.
Ambos os grupos de varejistas em nosso estudo diminuíram sua taxa de
abertura de lojas entre 2000 e o período de 2011 a 2015. Mas os
varejistas com desempenho acima da média no mercado de ações diminuíram
suas taxas ainda mais: eles adicionaram apenas 2% mais lojas por ano,
enquanto os varejistas abaixo da média adicionaram 4,4%.
Sabemos quanto é difícil para o varejista que passou décadas com alto
crescimento desligar a máquina de abertura de nova lojas. Ele
geralmente conta com uma grande equipe dedicada ao planejamento e
gerenciamento dessa atividade. Em toda empresa os funcionários sentem a
euforia de produzir crescimento de dois dígitos ano após ano e temem a
possibilidade de que a desaceleração possa eliminar, também, as
oportunidades de avanço. Incessantemente, consultores variados encorajam
gerentes seniores a não mudar de estratégia, mas sim a redobrar os
esforços para retomar o crescimento. Isso inclui fazer aquisições que
muitas vezes não dão certo (ver quadro “Aquisições podem reativar o
crescimento?”). E o CEO que há anos vende uma história de crescimento
aos investidores empenha-se em criar uma nova narrativa para vender.
Por todas essas razões, os varejistas passam muitas vezes por um
longo e doloroso período de negação, antes de reconhecer que o
crescimento terminou e é hora de mudar a estratégia. É provável que
muitos varejistas de baixo desempenho em nosso estudo estejam nessa fase
de negação agora. De fato, no relatório anual de 2015 da Walmart, o CEO
Doug McMillon afirma: “Somos uma empresa em crescimento, — embora
excepcionalmente grande” — uma declaração notável, dado que o ano fiscal
que terminou em 31 de janeiro de 2016 foi o primeiro em sua história em
que as vendas da Walmart diminuíram.
Muitos varejistas de alto desempenho também passaram por um período
de negação obstinada. Vejamos dois exemplos: a McDonald’s e a Home
Depot.
A McDonald’s cresceu rapidamente e com sucesso até 1998 abrindo novas
lojas. Em 1999, o crescimento começou a desacelerar, mas a empresa
continuou crescendo e adquirindo outras cadeias de restaurantes, embora
essa estratégia estivesse corroendo seus ganhos e pressionando o preço
das ações. Um novo CEO (Jim Cantalupo) inverteu esse curso em 2003. Ele
alienou as aquisições, parou de abrir novas lojas e concentrou-se em
aumentar as vendas das lojas existentes por meio do aprimoramento dos
serviços e da satisfação dos clientes. Ao longo dos cinco anos
seguintes, como resultado dessa estratégia, a margem de lucro da empresa
duplicou e o preço de suas ações quadruplicou. (Durante o mandato do
CEO Don Thompson, de meados de 2012 até janeiro de 2015, o desempenho da
empresa deteriorou-se, mas, agora, ela parece estar de volta aos
trilhos.)
A história da Home Depot é semelhante. Sob os fundadores Arthur Blank
e Bernie Marcus, era uma máquina de abertura de lojas e rapidamente
cresceu para ser o segundo maior varejista nos Estados Unidos. O poder
de decisão foi delegado aos gerentes de loja, o que facilitou a expansão
veloz (embora um tanto caótica). Mas, duas décadas depois, o conselho
de administração estava evidentemente cansado do caos, e Bob Nardelli foi trazido como CEO para pôr ordem na casa. Enquanto
fazia isso, Nardelli não deixou de buscar, vigorosamente, o crescimento
das receitas, dobrando o número de lojas em seis anos e criando,
principalmente por meio de aquisições, a Home Depot Supply, uma divisão atacadista para profissionais.
Durante o mandato de Nardelli, de 2001 a 2006, a produtividade das
lojas ficou aquém de seu principal concorrente, a Lowe’s. As vendas de
lojas comparáveis na Home Depot, por exemplo, aumentaram em média 1,4%
ao ano, ante 4,6% da Lowe’s, cuja equipe de vendas era mais forte. (Para
cortar custos, Nardelli substituiu peritos de hardware por temporários e
reduziu o número de pessoal das lojas.) Como resultado, o lucro da
Lowe›s nesse período cresceu duas vezes mais que o da Home Depot, e o
preço das ações da Lowe também dobrou, enquanto o da Home Depot ficou
estável.
A fase de negação da Home Depot terminou no início de 2007, quando
seu conselho nomeou Frank Blake para substituir Nardelli. Desde então,
os resultados financeiros da empresa são fenomenais. Blake inverteu a
estratégia de Nardelli de abrir novas lojas — o que, como dissemos, não é
fácil. Foi necessário interromper o processo já em curso de abertura de
novas lojas e eliminar ativos — medidas difíceis para uma empresa com
uma cultura de crescimento.
Para impulsionar as vendas das lojas existentes
De onde vem o crescimento dos lucros quando um varejista não pode mais
aumentar as receitas pela abertura de novas lojas? A resposta é através
de melhorias operacionais que permitem à empresa aumentar a receita das
lojas existentes mais rápido que as despesas.
Essa abordagem ajudou o grupo acima da média no estudo a superar os
outros. Embora as empresas de maior desempenho tivessem aumentado o
número de lojas em apenas 2% ao ano, elas registraram aumento de vendas
de 3,4% nas lojas comparáveis. Isso significa que a maior parte de seu
crescimento médio de vendas anuais de 4,7% veio de lojas existentes, de
modo que as despesas cresceram quatro décimos de ponto percentual a
menos que as vendas. Varejistas abaixo da média tiveram resultados
opostos. Com taxa de aumento de lojas de 4,4% e aumento de vendas das
comparáveis de apenas 1,9%, a maior parte de seu crescimento de vendas
de 4,6% veio de lojas novas — uma das principais razões pelas quais suas
despesas cresceram quatro décimos de ponto a mais que as receitas. Ao
alavancar lojas existentes, varejistas acima da média aumentaram o lucro
operacional em 8% ao ano, ante apenas 0,9% do grupo abaixo da média.
Uma comparação entre a Foot Locker e a Finish Line, varejista rival
em calçados atléticos, ilustra a importância de evitar que as despesas
cresçam mais rápido que as vendas. De 2011 a 2015, a Finish Line, de
fato, aumentou as vendas a uma taxa anual maior que a Foot Locker — 9%
ante 8%.
Mas, enquanto a maior parte do aumento da Finish Line veio da
abertura de novas lojas, quase todo o crescimento da Foot Locker veio de
lojas existentes. Consequentemente, o aumento das vendas na Foot Locker
foi 1,8% maior que as despesas, enquanto na Finish Line o aumento das
despesas foi 1,3% maior que as vendas. As diferenças entre as taxas de
crescimento das vendas e as das despesas podem parecer pequenas, mas são
significativas em relação às margens operacionais, que estavam na faixa
de 10% para ambas as empresas, e explicam plenamente o crescimento do
lucro operacional de 23,6% da Foot Locker, enquanto o da Finish Line
diminuiu em 4,6%.
Ken Hicks, CEO da Foot Locker de 2009 até o fim de 2014 e presidente
executivo até maio de 2015, disse-nos que sua estratégia para melhorar o
desempenho operacional baseou-se em alavancar os imóveis, o inventário e
os colaboradores da loja. Sua regra de ouro era que a velocidade de
crescimento do inventário deveria ser metade da das vendas e, no caso
das despesas controláveis, 70% da velocidade das vendas.
Há muitas formas de o varejista impulsionar as vendas de lojas existentes. Vamos abordar detalhadamente os mais importantes.
Imóveis. Mesmo se um varejista não aumenta o número de lojas, a equipe
de imóveis não deve ficar ociosa. É preciso fechar lojas improdutivas,
expandir e reformar lojas nas melhores localizações e examinar
cuidadosamente locais para as poucas que serão abertas. Sob Frank Blake e
seu sucessor, Craig Menear, a Home Depot concentrou-se em renovar lojas
existentes e colocar a manutenção em dia. A Foot Locker se concentrou
em racionalizar a localização de suas lojas, fechando algumas e
expandindo onde necessário.
Analytics. O que determina se os clientes vão comprar algo
ou deixar a loja de mãos vazias é o grau em que eles conseguem encontrar
os produtos que procuram a um preço razoável e obter a ajuda necessária
dos colaboradores de vendas. Muitas ferramentas de analytics
disponíveis hoje ajudam os varejistas a decidir a variedade e a
quantidade de produtos que devem estocar, como precificar esses itens, e
quantos colaboradores de venda colocar em cada loja e em que horário.
O uso de analytics da Kroger é notável. Em 2010, ela começou a
implementar tecnologia de infravermelho para rastrear a entrada dos
clientes na loja e, em seguida, usar analytics preditiva para estimar
quando eles devem chegar à fila do caixa. Isso permite que a Kroger
determine quantos caixas precisam estar operando a qualquer momento a
fim de atender seus exigentes padrões de tempo de espera. Um grande
monitor dinâmico informa, em tempo real, clientes e colaboradores sobre o
tempo de espera. Desde que essa tecnologia foi instalada, o tempo de
espera médio caiu de quatro minutos para 26 segundos, e a satisfação do
cliente com o checkout melhorou significativamente. Iniciativas como
essa ajudaram a Kroger a atingir mais de 50 trimestres consecutivos de
aumentos positivos nas vendas de lojas comparáveis.
Desenvolvimento de novos produtos. Varejistas que procuram
melhorar as vendas em lojas existentes muitas vezes desenvolvem novos
produtos para impulsionar as receitas. Para fazê-lo de forma eficaz, o
procedimento para identificar e testar ofertas potenciais deve ser
altamente metódico.
Considere o processo da Home Depot para adicionar produtos de marca
própria. Primeiro, o varejista identifica itens de marca do mercado que
vendem pouco e examina dados de reclamações dos clientes para ver como
os produtos podem ser melhorados. Em seguida, desenvolve produtos de
marca própria — por exemplo, ventiladores de teto Hampton Bay,
ferramentas Husky e vaso sanitário Glacier Bay — e os aperfeiçoa
continuamente para melhorar a qualidade e reduzir custos. Em vez de usar
a economia de custo para aumentar a margem bruta de lucro dos produtos,
muitas vezes repassa a economia aos clientes diminuindo o preço. Isso
gera mais vendas nas lojas existentes e tira uma fatia de vendas das
concorrentes. Se um novo produto com marca própria obtém,
consistentemente, 3 a 5 ou menos na avaliação de clientes, ou não
consegue tirar uma quota de vendas do item de marca, a Home Depot o
elimina.
Pessoal. A eficácia de sua equipe de vendas depende de quem
você contrata, como a treina, que tecnologia implementa para torná-la
mais eficaz e como a aloca nos departamentos de cada loja, de acordo com
o horário do dia.
Tudo começa com a contratação das pessoas certas. Ken Hicks disse-nos
que todos os candidatos da Foot Locker fazem um teste online que mede
sua propensão para vendas e se estão de acordo com a cultura da Foot
Locker. A empresa refinou o teste ao longo do tempo, aplicando-o aos
colaboradores atuais e correlacionando os resultados com sua
produtividade real. Dados da empresa mostram que as pessoas contratadas
depois da implantação do programa, em 2013, venderam mais e ficaram na
empresa mais tempo. A Foot Locker também otimiza a produtividade,
atribuindo os turnos mais importantes aos colaboradores que vendem mais.
A L Brands, que adota abordagem semelhante, chama essa prática de
“colocar os ases no lugar certo”.
O treinamento é também peça fundamental do quebra-cabeça.
Colaboradores de vendas bem treinados e com conhecimento profundo do
produto podem aumentar significativamente a porcentagem de clientes que
entram na loja e realmente compram algo — o que os varejistas chamam de
“taxa de fechamento”. A Dillard, que oferece treinamento online de
produtos a colaboradores de vendas, descobriu que cada hora que um
colaborador gasta com treinamento aumenta sua taxa de vendas em notáveis
5%.
Outra maneira comum de melhorar o desempenho dos vendedores é
eliminar trabalho sem valor agregado às suas responsabilidades para que
possam dedicar mais tempo atendendo clientes. Nesse ponto, um caso
exemplar é o da Foot Locker. Na maioria das lojas, os colaboradores de
venda se deslocam muitas vezes até a sala dos fundos para verificar a
disponibilidade de calçados e trazê-los aos clientes para que os
experimentem. Essas viagens consomem tempo precioso, e muitos clientes
impacientes saem sem fazer a compra. Para reduzir o tempo que os
colaboradores ficam longe do cliente, a Foot Locker introduziu leitores
digitais que permitem verificar, online, o que está disponível no
estoque e em outras lojas, sem sair de perto do cliente. Acredita-se que
os leitores tenham adicionado 2% às vendas.
A Macy’s também usa a tecnologia para facilitar o processo de vendas.
Seus “provadores inteligente” são equipados com iPads que permitem aos
clientes solicitar itens adicionais ou tamanhos diferentes, que os
vendedores, em seguida, trazem até os provadores.
Estratégias de distribuição. A maioria dos varejistas de
tijolo e argamassa seria mais feliz se a internet, que possibilitou as
compras online, nunca tivesse sido inventada. Mas varejistas
inteligentes entendem que uma estratégia sólida de omnichannel pode
aumentar as vendas globais, oferecendo aos clientes formas adicionais de
coletar informações, fazer compras e receber produtos.
Por exemplo, permitir aos clientes comprar produtos online e
buscá-los em uma loja não só melhora as vendas online, mas também
aumenta as vendas da loja. Isso porque os clientes tendem a fazer
compras adicionais quando vão até a loja para pegar suas compras. Os
varejistas também se beneficiam ao atender encomendas online com o
estoque da loja. Isso pode ajudá-los a evitar descontos para itens em
excesso e minimizar a necessidade de expandir a capacidade de
distribuição central durante picos sazonais de compra.
Varejistas omnichannel também podem aumentar suas vendas otimizando
suas redes de distribuição para acelerar o atendimento de pedidos. Um
estudo de um varejista mostrou que a abertura de um novo centro de
distribuição, cortando o tempo de entrega média de vendas online para
alguns clientes de sete para três dias, aumentou em 4% as vendas aos
clientes nesse segmento. A margem bruta sobre as vendas adicionais foi
mais do que suficiente para cobrir o custo de adicionar um novo centro
de distribuição.
Um varejista que entende isso muito bem é a Home Depot. Recentemente,
ela substituiu dois centros de atendimento direto mais antigos por três
novos. A localização desses centros, a estratégia de estocagem e os
processos operacionais usados foram otimizados para possibilitar entrega
mais rápida. A Home Depot também melhorou a precisão das informações de
tempo de entrega fornecidas aos clientes. Antes, ela dizia a todos os
clientes em todos os códigos postais que a entrega se daria no intervalo
de sete a nove dias. Agora, ela fornece prazos personalizados a partir
de dois dias. “Nossos dados não deixam dúvidas de que, reduzindo o tempo
de entrega, as vendas aumentam”, disse-nos Holifield.
Políticas voltadas para o cliente. Para melhorar as vendas,
coisas como sua política de devolução, cartões de crédito aceitos e
horário das lojas precisam ser continuamente monitorados e revisados. A
McDonald’s, por exemplo, fez várias melhorias durante o período de 2006 a
2011, incluindo aceitar cartões de crédito em vez de apenas dinheiro,
expandir o horário de funcionamento de algumas lojas para 24 horas e
dobrar o número de faixas do drive-through nas lojas mais cheias para
aliviar congestionamentos. Bob Marshall, ex-vice-presidente de operações
de restaurantes da McDonald’s nos Estados Unidos, estima que essas
mudanças resultaram em aumento de vendas de dois dígitos.
Aloque o capital sabiamente
A boa notícia sobre varejistas maduros é que eles geram muito dinheiro,
que pode ser usado para financiar os projetos de melhoria de operações
descritos acima. O desafio é garantir que o capital disponível seja
alocado nas iniciativas mais promissoras.
As empresas devem formular e seguir um processo disciplinado de
alocação de capital que começa com a geração de ideias. Os varejistas
devem começar vasculhando todas as áreas do negócio por ideias de
melhoria de processos, bem como inspirar-se em outros varejistas.
Algumas empresas, como a Macy’s e a McDonald’s, têm grupos de inovação
para encontrar e avaliar ideias de melhorias. A McDonald’s também possui
um centro de inovação, onde replica equipamentos e processos de lojas
para testar o efeito de novos produtos sobre o tempo de serviço em
determinado tipo de restaurante. De acordo com Bob Marshall, o centro de
inovação foi fundamental para a introdução bem-sucedida, nos Estados
Unidos, da linha McCafé de bebidas, entre 2007 e 2008. Ele estima que
ela gerou no país aumento de vendas de um dígito em média.
De posse das ideias, a etapa seguinte é avaliar o ROIC de cada
iniciativa e financiar somente aquelas que excedem a taxa de obstáculo
desejada.
“As coisas que você não faz são frequentemente mais importantes do
que as que você faz”, diz Hicks. Projetos-piloto devem ser realizados
para cada iniciativa, e os resultados devem determinar se a iniciativa é
implantada em todas as lojas. No começo, a Foot Locker implantou sua
tecnologia de rastreamento apenas em lojas-piloto. Ao mesmo tempo,
trabalhou com a Motorola para reduzir o custo do leitor, de US$ 1.200
para US$ 300. A tecnologia só foi implantada em toda a empresa depois de
ter sido completamente aprimorada.
A McDonald’s, ao contrário, parece ter esquecido a necessidade de um
processo disciplinado durante o mandato de Don Thompson. “A gestão se
apaixonou por suas próprias ideias e não teve a disciplina para eliminar
produtos como o Mighty Wings, cujos resultados em testes eram
questionáveis”, disse Marshall.
Conforme os projetos de melhoria interna com ROIC aceitável começam a
superar opções atraentes para novas lojas, a alocação de capital evolui
lentamente de estratégia de escala para estratégia de alavancagem.
Porém, para fazer essa mudança com sucesso, os varejistas devem
comunicar claramente sua estratégia a Wall Street. Os investidores
gostam de empresas que superam as expectativas e odeiam as que ficam
aquém.
Varejistas maduros devem estabelecer metas de vendas anuais
conservadoras, e explicar sua lógica para se concentrar no ROIC. Durante
o mandato de Blake, a Home Depot começou a anunciar objetivos cada vez
mais altos para o ROIC, começando com 15%, depois 24%, e agora 35%.
Ela vem atingindo esses objetivos antes do prazo anunciado. O que
acontece quando um varejista tem mais capital do que oportunidades
atraentes de investimento interno ou externo? Depois de guardar dinheiro
para uma emergência (o varejo é cíclico, e é fácil queimar gordura
durante as crises), o varejista deve distribuir o restante aos
acionistas através de dividendos ou recompras de ações. Isso, de modo
geral, foi feito pelo grupo com desempenho acima da média — o que, sem
dúvida, ajudou no preço das ações. A Home Depot, por exemplo, anunciou
que todo ano devolveria aos acionistas pelo menos metade do dinheiro
disponível.
A obsessão destrutiva com o alto crescimento permeia praticamente
todas as economias capitalistas. Embora este artigo foque no setor do
varejo, esperamos que estimule gerentes e investidores de todos os
setores a fazer uma pausa e reconsiderar quando o crescimento elevado é
bom — e quando não é.
Nossa análise oferece apenas uma fotografia no tempo. Certamente isso
não significa que aqueles com resultados mais fracos não possam
engrossar a fila dos mais fortes, ou vice-versa (até varejistas mais
bem-sucedidos passam por períodos de desempenho tímido.) Dito isso,
fazer a mudança de uma estratégia de expansão para uma de alavancagem é
um enorme desafio para varejistas. Muitas vezes, isso requer um novo CEO
— alguém que se deleita com o trabalho minucioso de aprimorar as
operações. Infelizmente, muitos líderes de varejistas maduros
simplesmente não conseguem aceitar a realidade quando os dias agitados
da empresa ficaram para trás e é hora de superar o vício do crescimento.
MARSHALL FISHER é professor UPS da Wharton School da University of
Pennsylvania, coautor (com Ananth Raman) de The new science of retailing
e cofundador e presidente da 4R Systems, empresa de análise de varejo.
VISHAL GAUR é professor da Johnson School of Business da Cornell
University. HERB KLEINBERGER é professor adjunto da Stern School of
Business da New York University.
O que sugere o Prof. Vicente Falconi em seu recente artigo publicado no site da Academia Brasileira da Qualidade?
