O Blog da Biblioteca da Faculdade CDL é um espaço destinado à comunicação da Biblioteca com os alunos e professores, onde é possível fazer postagens e comentários relativos a assuntos que envolvam, de alguma forma, a Biblioteca e o ambiente acadêmico em geral. O objetivo do blog é informar, registrar momentos e incentivar o gosto pela leitura e pela escrita.
A certificação digital é a tecnologia
que permite a assinatura de documentos no meio digital com a mesma validade
jurídica de um documento assinado à mão e reconhecido em cartório. Com isso é
possível eliminar o uso de papel promovendo a sustentabilidade ambiental além
de representar uma redução de tempo e custos com papel, impressora, correios e
despesas cartorária para pessoas físicas e jurídicas.
Dados do ITI – Instituto Nacional de
Tecnologia da Informação mostram entre 2016 e 2017, foram emitidos 3.394.706
certificados digitais no país. Apesar do número expressivo, é comum que os
usuários de certificados digitais armazenados em smartcards e tokens enfrentem
problemas de compatibilidade seja com sistema operacional, navegadores, drives
de instalação, entre outros, o que acredita-se ser um dos fatores que dificulta
a adoção da certificação digital no país. O problema também reflete em grande
custos de suporte técnico para empresas.
O surgimento do certificado digital
armazenado na nuvem elimina esses problemas de compatibilidade por não depender
de dispositivos físicos, garantindo muito mais simplicidade e praticidade no
seu uso, sendo um grande marco para os usuários da certificação digital.
Outro benefício importante desta
inovação é a mobilidade, uma vez que pode ser acessado a partir de qualquer
dispositivo conectado à internet. Com isso será possível assinar documentos do
smartphone, tablet, televisão a qualquer hora e a qualquer momento.
Pelo seu caráter inovador com
expressivo impacto na economia e desenvolvimento social e ambiental, o
certificado digital na nuvem, criado e desenvolvido pela empresa BRy
Tecnologia, foi reconhecido com o 2º lugar na 7ª edição do Prêmio Stemmer
Inovação na categoria médias e grandes empresas. Chamado de BRy KMS, o novo
modelo de certificado já reflete em mudanças de mercado. Nesta sexta-feira, 10
de novembro, o ITI deve se reunir para definir parâmetros mínimos de segurança
para este tipo de solução, traçando novos rumos para as empresas que queiram
desenvolver a mesma tecnologia.
No mercado desde 2015, a solução que
já conta com diversos cases de sucesso é ainda mais segura que os certificados
nos formatos tradicionais pois o usuário tem controle exclusivo sobre suas
chaves e a total rastreabilidade sobre ela, podendo acompanhar todas as
atividades realizadas com seu certificado em tempo real.
“Apostamos fortemente em pesquisa e
desenvolvemos soluções que acabam virando o parâmetro no mercado. É uma grande
responsabilidade mas entendemos que o importante é ver a certificação digital
cada vez mais simplificada, segura e acessível”, afirmou o gerente de
desenvolvimento Cristian Moecke. Outras soluções pioneiras que foram criadas
pela BRy foram a solução assinaturas digitais na versão mobile, a solução de
assinatura e verificação com o padrão PAdES, o primeiro framework de serviços
de certificação digital aderente aos padrões ICP-Brasil , entre outras, além de
ser a única empresa com o sistema de carimbo do tempo homologado pela
ICP-Brasil.
A cerimônia de premiação ocorreu no
dia 06 de novembro de 2017, durante o Encontro FINEP para Inovação – Região Sul
e contou com a presença do Ministro a Ciência, Tecnologia, Inovações e
Comunicações, Gilberto Kassab, e do presidente da Finep, Marcos Cintra. O BRy
KMS concorreu com projetos da Whirpool, Ciser, Embraco, Celulose Irani,
Portonave Terminais Portuários e Cia industrial Carlos Schneider.
Margrethe Vestager, comissária da União Europeia para Concorrência, ressalta a importância do livre mercado para o desenvolvimento dos negócios e da sociedade
Margrethe Vestager é a comissária da União Europeia no Web Summit (Foto: Divulgação)
Ela é uma das mulheres mais poderosas do mundo. E leva sua missão muito a sério. Gostem ou não os gigantes da tecnologia. Margrethe Vestager é a comissária da União Europeia para Concorrência, responsável por assegurar que ações contrárias à competição não criem raízes no território europeu. Foi ela, por exemplo, que esteve à frente do processo que resultou na multa de 2,4 bilhões de euros recebida pelo Google por práticas anticoncorrenciais. Nesta terça-feira (07/11), no Web Summit, em Lisboa, ela reafirmou em alto e bom som o seu compromisso em garantir o funcionamento do livre mercado para uma plateia forrada de executivos e empreendedores de tecnologia. E mais: para justificar seu pulso firme, apelou para uma palavra venerada pelo setor. “É a competição que faz a inovação ocorrer. É o que nos torna capaz de realizar o que antes nem se imaginava possível”, diz Margrethe.
Quem já chegou lá não tem o direito de usar sua influência para fechar as portas aos demais, defende. “É um problema quando as empresas que dominam o mercado decidem usar seu poder para barrar a concorrência e impedir a inovação”, afirma. Margrethe vai mais além. Na sua opinião, as companhias bem-sucedidas têm um papel ainda mais relevante em manter as regras do livre mercado. “Empresas como o Google tem uma responsabilidade especial. E nós tivemos que dar ao Google uma multa, porque ele não respondeu à altura dessa responsabilidade. Não é aceitável que ele use o poder de um mecanismo de busca para negar aos outros a chance de competir”.
A executiva fez questão de ressaltar em seu discurso que o sucesso não é de nenhuma maneira um problema mas, sim, um motivador. “Ele inspira os outros. Obviamente, não temos nenhuma objeção de o Google dominar o mercado de buscas. Nós só não queremos que ele use essa dominância para apertar a concorrência, porque acreditamos que não deve ser o tamanho da companhia que decide se ela é bem-sucedida. Que não devem ser as conexões com os governos que decidem se ela é um sucesso. Deve ser sua capacidade de inovação, seus produtos e serviços”.
Apesar de pegar pesado com o setor privado, Margrethe também ressaltou que ações governamentais, como subsídios ou reduções de imposto para determinados setores e companhias, também cobram seu preço, reduzindo a eficiência do mercado. “Isso torna mais difícil a competição em pé de igualdade”.
Apesar das críticas ácidas, a executiva manteve em sua apresentação um tom otimista, saudando diversas vezes a inovação. “Quando te perguntarem por que você, por que agora, por que mudar, responda: por que não? É esse o espírito que abre novos horizontes”. Fica a provocação. Dela e nossa.
Confira abaixo o sumário da última edição (Edição de Aniversário) da Revista Exame (Setembro 2017), que já se encontra disponível na Biblioteca para leitura. Escolha a matéria de sua predileção. Aguardamos sua visita!
Inovação na prática As ideias de Felipe Scherer sobre inovação
Conheça algumas tendências em gestão da inovação aplicadas por empresas de destaque.
Por Felipe Ost Scherer
(Foto/Thinkstock)
Diversas pesquisas já foram feitas tentando estabelecer uma relação direta entre volume de investimentos e capacidade inovadora das empresas. Invariavelmente os resultados apontam para a inexistência de relação direta entre essas duas variáveis. Na prática significa que se você dobrar o orçamento de inovação não há nenhuma garantia que sua empresa será duas vezes mais inovadora. Essas mesmas pesquisas apontam que o segredo dos inovadores está na forma como gerencia essa atividade. Muitas vezes os mais inovadores de diversos setores utilizam consideravelmente menos recursos, mas o fazem com maior excelência que os concorrentes
Até alguns anos atrás, a palavra inovação estava restrita a negócios de alta tecnologia, especialmente para mercados dinâmicos como, por exemplo, o de tecnologia da informação e aeroespacial. Com poucas exceções, apenas setores com produtos de ciclos de vida curto se preocupavam em ter uma orientação estratégica voltada para a renovação do negócio de forma estruturada.
Felizmente essa situação vem se transformando rapidamente nos últimos anos. Setores tradicionais como siderurgia, calçadista, têxtil e até mesmo o setor público estão buscando estruturar sua abordagem em relação à inovação.
Claro que esse processo de transformação cultural leva algum tempo, porém estamos em evolução na mentalidade gestora de muitas organizações tradicionais.
Quando iniciamos a Innoscience, uma consultoria em gestão da inovação, há mais de 10 anos atrás era bastante incomum encontrar gestores que conheciam as metodologias e ferramentas de gestão da inovação. Na época havia uma necessidade inicial de sensibilizar a importância da inovação para os negócios e, sobretudo, apresentar o conceito de inovação como processo, que poderia ser gerenciado como as ferramentas adequadas.
Uma década depois posso afirmar que muita coisa mudou nesse sentido. Metodologias como o design thinking e lean startup estão amplamente difundidas em muitas empresas. A abordagem do tipo tentativa e erro, muito dependente do acaso e sorte, foi substituída por uma visão coordenado do processo, no qual a empresa e seus colaboradores trabalham ativamente no desenvolvimento de novas soluções inovadoras.
O futuro da Gestão da Inovação
Talvez o tema mais quente no momento seja o da aproximação das empresas consolidadas com empresas nascentes, chamadas de startups. Felizmente, nos últimos anos alguns fatores tem contribuído com o desenvolvimento do ecossistema de empreendedorismo no Brasil, especialmente decorrente da facilidade de criar novos negócios digitais e a inspiração de alguns casos sucesso nacionais.
Muitos setores começam a visualizar uma transformação iminente nos modelos de negócios que irão demandar competências distintas das atualmente existentes. Setores consolidados como bancos, seguros, educação e saúde estão atentos a essas mudanças. As chamadas fintechs, por exemplo, são startups que aliam tecnologia com serviços financeiros. Elas estão desenvolvendo soluções que prometem acabar com o modelo tradicional de bancos com agências e tarifas de serviços. Além disso, muitas delas estão criando sistemas automatizados de investimentos utilizando grandes quantidades de dados, melhorando a tomada de decisão.
Nesse contexto, empresas estabelecidas estão buscando se aproximar dessas startups para acelerar seu processo de transformação. Essa conexão traz resultados importantes para ambas organizações. De um lado as empresas estabelecidas podem se valer das novas tecnologias e modelos de negócios para atualizar sua oferta ao mercado, enquanto de outro as startups podem aproveitar a base de negócios já estabelecida para gerar caixa e escalar sua solução. No final das contas, ambas se beneficiam dessa conexão.
Já a utilização de dados para inovação é o tema mais novo quando falamos em gestão da inovação. O chamado innovation data analytics se vale do processamento de uma grande quantidade de dados para gerar insights e ideias de novos produtos, serviços e mudanças em processos. Com a evolução da capacidade de processamento computacional e das fontes de geração de dados, sistemas computacionais estão auxiliando os gestores da inovação na identificação de oportunidades.
Recentemente um cliente da indústria farmacêutica utilizou um sistema computacional cognitivo que permitiu interpretar milhões de artigos científicos em um curto espaço de tempo, cruzando informações de diferentes fontes visando descobrir novas moléculas para tratamentos de doenças relevantes. Esse trabalho de análise de uma grande quantidade de dados teria levado anos e envolvido um contingente grande de pesquisadores se feito manualmente.
É muito comum ouvirmos reclamações das dificuldades mercadológicas e institucionais explicando a dificuldade de competir. Muitas vezes a única solução está na própria empresa, criando um ambiente que facilite a inovação. Nesses casos, nada melhor que utilizar as ferramentas e metodologias adequadas para tornar a empresa mais inovadora.
20/04/2017 - 07H10 - ATUALIZADA ÀS 07H10 - POR ÉPOCA NEGÓCIOS ONLINE
Para chegar à inovação, é preciso explorar primeiro
O NATURALISTA INGLÊS CHARLES DARWIN, AUTOR DA TEORIA DA EVOLUÇÃO
(FOTO: WIKIMEDIA COMMONS/WIKIPEDIA)
Muita gente acredita que o naturalista inglês Charles Darwin foi o criador do conceito de evolução. Não foi. Muitos pesquisadores já defendiam a ideia de evolução das espécies, como Jean-Baptiste Lamarck. A diferença? Darwin foi o primeiro a apresentar uma hipótese que funcionava.
Hoje, a teoria da evolução das espécies de Charles Darwin é usada nos mais diversos campos. Além de medicina, em que tem grande influência, algoritmos baseados no trabalho do naturalista são usados em setores como logística e engenharia. De acordo com Pedro Domingos em The Master Algorithm, os escritos de Darwin oferecem contribuições significativas até para inteligência artificial.
Não há dúvida de que Darwin é um dos cientistas mais influentes da história humana. Mais de 150 anos após a publicação de A origem das Espécies, seus escritos são vistos como uma poderosa ferramenta científica – que não se limita ao produto do trabalho. O processo de inovação de Darwin é uma fonte de aprendizado para todos nós, de acordo com reportagem de Greg Satell para a Inc.
Veja a seguir o que faz de Darwin uma figura essencial ainda hoje.
1. O valor da exploração
Quando as pessoas pensam em inovação, é comum que pensem em agilidade e empreendedorismo. Jovens profissionais conseguem emprego em uma startup pensando em aprender os mecanismos do negócio, falhar “rápido e barato” e chegar ao sucesso. Se não der certo, é só partir para a próxima startup.
Charles Darwin tomou um caminho diferente. Estudante medíocre, mas com uma paixão por geologia e biologia, ele assinou um contrato como naturalista a bordo do HMS Beagle, em 1831. Foram cinco anos explorando a América do Sul e região do Pacífico. Durante esse período, ele fez observações que o levaram a criar seu trabalho mais famoso, A Origem das Espécies.
As primeiras descobertas de Darwin foram geológicas. Ele encontrou conchas marinhas em rochas a 4 mil metros de altitude, o que ajudaria a comprovar a teoria, que apenas emergia naquele momento, de que a Terra havia se formado durante milhões de anos. Hoje nós aceitamos essa ideia com naturalidade, mas no início do século XIX, era um pensamento bem radical.
Darwin identificou uma incrível diversidade de vida vegetal e animal. Para alguém que nunca tinha saído da Inglaterra, perceber como ilhas e atóis haviam gerado espécies completamente diferentes de plantas e animais foi uma revelação. Foram as observações feitas por Darwin nessa viagem que o levaram a escrever sua famosa teoria.
2. Inovação é combinação
As experiências de Darwin em sua jornada no Beagle não se limitaram a observações superficiais. A bordo do navio e também em terra, ele tinha muito tempo para ler. Um livro que o influenciou foi Princípios da Geologia, de Charles Lyell, que descreve a nova teoria que ajudou Darwin a interpretar suas observações de conchas no alto das montanhas.
De volta à Inglaterra, ele se deparou com um ensaio de Thomas Malthus, que descrevia como populações cresciam mais rapidamente do que os meios para sustentá-las. Foi esse escrito que lhe forneceu a peça final para o quebra-cabeças que se tornaria a teoria da seleção natural das espécies.
Se, como Lyell sugere, o mundo estava mudando constantemente e, como Malthus havia mostrado, os organismos vivos se proliferavam em maior número do que os meios para sustentá-los, então lhe parecia óbvio que havia uma competição constante por sobrevivência. Sob estas condições, características que beneficiassem um indivíduo e lhe permitissem sobreviver em um determinado ambiente poderiam ser passadas adiante por reprodução e aquelas que prejudicassem a sobrevivência, iriam desaparecer com o tempo.
A teoria de Darwin, portanto, combinava as ideias de Lyell sobre geologia, as observações a respeito de população feitas por Malthus e sua própria viagem exploratória, meticulosamente documentada. Sem esses três elementos, é praticamente impossível que ele tivesse chegado às mesmas conclusões.
3. Nenhuma teoria é perfeita
A teoria de Darwin tornou-se uma das mais influentes na história da ciência. Ainda assim, não era perfeita. Ele não conseguiu explicar de que maneira acontecia a diferenciação das espécies. Para ele, toda a vida havia se originado e evoluído através da acumulação gradual sucessiva de mutações fortuitas.
Curiosamente, foi um monge austríaco chamado Gregor Mendel que descobriu a chave para o enigma hereditário em 1865, pouco depois de Darwin publicar A origem das Espécies. Infelizmente, os dois nunca chegaram a ver o trabalho do outro.
A teoria de Darwin permaneceu incompleta por aproximadamente 50 anos até que os cientistas descobriram as mesmas regras da genética na publicação de Mendel. O que consideramos a teoria de Darwin hoje é a combinação do trabalho dos dois homens.
4. Assuntos complexos podem ser vistos por partes
Quando Darwin era vivo, a maioria das pessoas nascia, vivia e morria dentro da mesma região, tendo como seu “mundo” uma área que poderia ser definida em alguns quilômetros quadrados. Quase um terço dos homens e mulheres não era capaz de ler e mesmo os alfabetizados dificilmente tinham dinheiro para comprar livros.
A ideia de milhões de espécies lutando para sobreviver em um meio ambiente mutante extrapolava a imaginação das pessoas comuns. Foi apenas quando Darwin se lançou ao desconhecido que esse mistério passou a tomar forma. E só aconteceu porque o naturalista inglês anotava todas as formas de vida que encontrava nos menores detalhes.
Hoje, como Sam Arbesman descreve em seu livro Overcomplicated, uma boa parte da complexidade que vivemos vem de nossa própria criação. Poucos especialistas em tecnologia entendem mais do que um ou dois aspectos dos sistemas de computadores, assim como o advogado mais prestigiado admite domínio absoluto de uma fração do código legal.
Arbesman sugere que abordemos o problema da complexidade dos tempos modernos da mesma forma que Darwin, ao catalogar e documentar pedaços de ecossistemas na esperança de que, ao fazer isso, uma teoria mais completa possa surgir, assim como o trabalho de Mendel combinado ao de Darwin nos ajuda a entender a evolução das espécies.
A verdade é que inovação requer exploração. Como a viagem de Charles Darwin a bordo do Beagle, não somos capazes de “adivinhar” o que vamos encontrar de antemão. A única certeza é que não vamos aprender nada, se ficarmos parados no mesmo lugar.
Neste período que tenho passado aqui no MIT, venho refletindo sobre como as profundas transformações trazidas pelo desenvolvimento da indústria de software irão demandar cada vez mais o nascimento de uma nova geração de líderes com habilidades para cruzar a ponte entre a revolução industrial e a revolução digital.
Se na revolução industrial o líder era avaliado pela sua capacidade de inventar e ter visão para comandar numa hierarquia top-down; na revolução digital, já emergente em frenética velocidade, o líder que encara o desafio de comandar um negócio sustentado pela contínua transformação deve reunir habilidades para uma gestão bottom-up, associando sensemaking e relacionamento para engajar talentos, compartilhar conhecimento, analisar e interpretar dados que permitam o despertar da inovação de qualquer departamento da organização.
Há alguns dias cumpri uma excitante agenda de visitas no Vale do Silício a empresas que tem grande foco na Digital Transformation, o que me levou a pensar no tema deste artigo – qual o perfil do líder que as empresas precisam para comandar a transformação digital?
A General Electric fez parte do roteiro e nem precisa dizer o quão impactante é desvendar, ainda que por poucas horas, o universo de uma companhia que atravessou mais de um século sem perder o compasso da inovação e a liderança de mercado.
Apenas para uma rápida contextualização histórica, a GE foi fundada em 1878 por Thomas Alva Edison (sim, ele, o inventor da lâmpada incandescente elétrica, o primeiro produto da empresa), com a razão social Edison Electric Light Company. Em 1892, a JP Morgan, que já era dona da empresa, fez uma fusão com a Thomson-Houston Company e a batizou de General Electric Company.
Como a GE, que nasceu no século XIX, consegue se manter inovadora?
Meu grupo foi recebido pelo simpático David Bartlett, CTO da GE, que nos embeveceu com um fantástico relato sobre como a companhia está construindo o futuro da revolução digital. Nesta direção, a GE Digital desenvolveu o Predix, primeira plataforma para indústrias baseada em cloud, que estabeleceu uma nova forma das pessoas se conectarem com seus dados, equipamentos e máquinas, trazendo a Internet das Coisas para realidade e transformando digitalmente negócios de indústrias tão distintas como aviação, automotiva, transporte, saúde, química, comidas e bebidas.
Concebida antes mesmo da invenção da lâmpada, a GE desenvolveu talentos e um mindset voltado para inovação, estimulando seu time a ser incansável em oferecer aos seus clientes as ferramentas que precisam para ingressar na era digital e estruturar negócios disruptivos.
E qual o perfil do novo líder?
Seja em uma empresa que está passando pela transformação ou naquela já concebida com DNA digital, há um óbvio sinal de que já não cabe mais a existência de líderes temidos que exercem seu poder de forma autocrática e não conquistam seus times pela admiração, como mentores que iluminam o caminho para que todos possam ser inovadores.
O novo líder deve reunir, de acordo com o relatório ‘Global Human Capital Trends 2017’, da consultoria Deloitte, habilidades distintas, como “construir times, manter as pessoas conectadas e engajadas e conduzir uma cultura de inovação, tolerância ao risco e desenvolvimento contínuo”. Em suma, como já sublinhei, deve associar habilidades como sensemaking e relacionamento
Cabe abrir parênteses, a mudança do drive de negócios para o digital ganhará nuances ainda mais intensas com a adoção de tecnologias que irão certamente causar grande impacto nos modelos de trabalho e nas próprias funções hoje exercidas pelos colaboradores.
O avanço da Internet das Coisas, da robótica, da inteligência artificial e do machine learning, apenas para citar algumas tendências, irão trazer desafios para o capital humano em que irão se destacar os talentos com capacidade de criar, inovar e desenvolver negócios, exigindo que o líder passe a ter um perfil muito mais de retaguarda para, dos bastidores, estruturar um ambiente colaborativo onde todos, inclusive e principalmente os millennials, possam participar ativamente e contribuir para transformação digital.
Diversas pesquisas mostram que a revolução dos bits não é mais uma tendência; é uma urgência, especialmente para empresas que ainda não iniciaram a travessia e estão alicerçadas em modelos arcaicos e com legados de décadas que tornam ainda mais difícil o ingresso nos novos tempos.
Uma delas, encomendada pela ChristianSteven Software para GITNS com mais de 500 executivos de alto escalão dos Estados Unidos e Europa, mostrou que dois terços (65%) acreditam que 40% das Fortune 500 companies não existirão em 10 anos. Mais ainda: 53% confessaram estar preocupados com a competição vinda de negócios disruptivos. Um número representativo, 91%, afirmaram ser otimistas com o futuro da tecnologia em suas organizações.
A empresa de análise 451 Research mostra em seu recente estudo que ainda há um longo caminho pela frente, mas que a transposição para o digital já está em curso. Menos de um quarto (22%) das empresas informaram ter uma estratégia bem definida, 36% estão considerando ou planejando e 29% não têm nenhuma estratégia.
Tecnologia não supera capital humano
Para a organização se tornar competitiva na era dos negócios digitais, o relatório da Deloitte toca em outro ponto crucial – a tecnologia é criticamente importante, mas o capital humano continua indispensável e é essencial entender a necessidade de passar a liderar de forma mais horizontal, trabalhando junto com o time e sendo capaz de estruturar rapidamente novos modelos.
Afinal, a tecnologia trouxe a reboque uma demanda cada vez maior de acelerar o ‘time to market’ e somente com líderes com habilidades interdisciplinares, times engajados, antenados e com sede de inovação será possível sair na frente da concorrência.
Legítima representante da cultura organizacional do Vale do Silício, a Amazon foi apontada pela revista Fast Company como a empresa mais inovadora de 2017 e se mantem no topo da curva da inovação empoderando seus colaboradores e os estimulando a tomar e compartilhar decisões, um estilo de liderança também seguida pelo Google, Uber e Apple, que completam as primeiras posições do ranking de inovação.
Nestas organizações, os líderes privilegiam uma estrutura mais horizontal, aberta a riscos, onde para ganhar o jogo é permitido errar, corrigir e aprender em um ciclo interminável de inovação. Em um ambiente sem hierarquias, o líder é um guru de times multidisciplinares que seguem o propósito de inventar produtos e serviços que os consumidores ainda sequer sabe que irão se tornar tão indispensáveis quanto a lâmpada elétrica. E, numa liderança bottom-up, uma boa ideia pode vir de qualquer lugar.
Uma dica? Aposte nos Millennials.
Para colocar seu negócio na estrada digital e da inovação, a primeira providência é reconhecer que já não se fazem mais líderes como antigamente.
Montar times interdisciplinares dando vez e voz aos millennials certamente irá acelerar sua jornada rumo à digitalização. O relatório da Deloitte reforça esta necessidade, com 28% dos nativos digitais alegando que as empresas ainda não tiram toda vantagem que poderiam de suas habilidades.
Para comandar esta viagem rumo ao desconhecido, seu negócio precisa de mais líderes e menos chefes. Se na revolução industrial as corporações eram operadas por estruturas hierárquicas engessadas e opressoras, na revolução digital, vale repetir, o líder exerce não um papel de chefe, mas de mentor, um maestro que compartilha com sua orquestra os aplausos e as decisões estratégicas para criar modelos disruptivos.
Jeff Bezos, CEO da Amazon, reforça a receita para o novo líder: assumir riscos. “Se você quer ser inventivo, tem que estar disposto a cair”. E na primeira carta aos acionistas, em 1997, já alertava: “Este é o primeiro dia da Internet. Ainda temos muito a aprender”. Jeff Immelt, CEO da GE, também liga o despertador: “Se você foi para cama na noite passada como uma empresa industrial, você irá acordar esta manhã como uma empresa de software e analytics”.
E você? Está pronto para ser um líder para comandar a transformação digital do seu negócio ou continuará estagnado como um chefe da velha economia?
Diversidade nas agências é uma questão de negócios, afirma o presidente da PepsiCo, Brad Jakeman.
Por Jonas Furtado
Leslie Wingo, Brad Jakeman e Lisen Stromberg, no painel “Elephant on Madison Avenue”
As discussões sobre diversidade e equidade de gêneros ocupam quase tanto espaço quanto as novas tecnologias no cronograma do SXSW. Neste domingo 12, um painel com a participação do presidente global da divisão de bebidas da PepsiCo, Brad Jakeman, e da consultora e uma das líderes do movimento 3%, Lisen Stromberg, avaliou os progressos feitos dentro do ambiente de trabalho das agências de publicidade – sob o título “O elefante na Madison Avenue”.
“Os clientes têm aumentado a pressão sobe as agências”, afirmou Lisen Stromberg. “Muitos têm exigido, por exemplo, que suas agências tenham pelo menos metade de sua equipe criativa formada por mulheres”.
A inclusão de mais mulheres em postos de lideranças das agências é uma necessidade diretamente ligada ao sucesso dos negócios, lembrou Jakeman. O executivo revelou que as mulheres são responsáveis por 85% das decisões de compra relacionadas aos produtos da categoria pela qual ele responde na PepsiCo.
“O que quero de minhas agências são grandes ideias que impactem positivamente meu negócio. Como uma agência fará isso sem ter as mais diferentes perspectivas em suas próprias equipes?”, provocou. “Os jovens consumidores não se interessam somente pelo que a empresa faz, mas também querem saber do que ela é feita.”
Sob a ótica da representatividade da mulher nos comerciais, Leslie Wingo, CEO da SandersWingo, ponderou que é preciso mudar a dinâmica da escolha de atores para os anúncios – uma vez que a mídia e a propaganda são grandes influenciadores da sociedade.
“Acreditamos que aquilo que vemos na mídia e publicidade é verdade. E hoje as mulheres são apenas 37% das pessoas que aparecem nos comerciais”, disse Leslie. “Temos que mudar a forma como fazemos o casting para programas. Essa conversa precisa vir à tona”
As Olimpíadas não serão mais um evento, mas uma plataforma 5.0 de multi-integração interativa de conteúdo, anabolizada por Inteligência Artificial e Internet das Coisas.
A Olimpíada do Rio foi a primeira full digital da história. Tóquio será a primeira 5G. Essa a mensagem de Patrick Adiba, Chief Commercial Officer e CEO das Olimpíadas e Major Events da Atos e de Patrick Gelsiner, CEO da VMware, no MWC 2017.
Para esclarecer, o Adiba é o cara que comanda a área comercial de uma empresa chamada Atos, de tecnologia da informação, e dentro dela é o cara que comanda a divisão de Jogos Olímpicos. Já o Gelsiner comanda a VMware, que é uma empresa de infra-estrutura de tecnologia de alta performance. Ambos prestam serviços ao Comitê Olímpico dos Jogos do Japão e serão responsáveis por cada promessa que você vai ler aqui abaixo.
Pois bem, talvez menos por conta do gigante salto tecnológico que esse avanço vai representar – o que por si só será um marco significativo na evolução da distribuição de conteúdo ao vivo – e mais pelo caminho que vai apontar para a relevância dos eventos em tempo real na história próxima da nossa indústria, vale a pena acompanhar os próximos Jogos Olímpicos com a máxima atenção. Não apenas para ver o esporte, me entendam, mas para compreender como nossa indústria e nossos negócios vão se transformar a partir do Japão. Conteúdo ao vivo jamais será o mesmo.
Vem comigo.
O conteúdo ao vivo (vamos usar como exemplo as próprias Olimpíadas) é hoje captado por emissoras de TV (elas têm os direitos), mais recentemente também por plataformas web e mobile (que começam a disputar esses mesmos direitos, vejam o caso Atletiba), e aí esse conteúdo é então captado por aparelhos de televisão na casa do telespectador e por portadores de aparelhos móveis (lembremos que as TVs também têm hoje players de tempo real), e aí vira festa, pronto: Michel Phelps a rodo, certo?
Bom, imagine agora o seguinte: vai ter 5G. E isso muda tudo. Acrescenta: Virtual Reality, Augmented Reality, Internet das Coisas (todos as coisas conectadas que tenham uma telinha, poderão acessar os jogos … tipo óculos, carros, relógios, etc … vai vendo … ), aí você acrescenta também a essa nova camada de novas tecnologias, as possibilidades de serviço como compras em tempo real, pagamentos em tempo real, distribuição de serviços em tempo real, etc … e em cima disso tudo ainda, você acrescenta Big Data como nunca vimos antes, real time analytics de tudo isso como nunca vimos antes, customização de mensagens mobile em tempo real como nunca vimos antes. Ah, e tem propaganda em tempo real também em cima de todas essas possibilidades, mas isso é detalhe para nossa indústria, certo? A gente nem vive mais disso, né?
Bom, resumi aqui, de forma muuuito sintética, o que estamos falando.
Isso vai existir porque a arquitetura de rede vai mudar com o 5G. Ele terá capacidade de integrar pontas que hoje já existem, mas não se falam. E fará tudo isso de forma mais rápida, com melhor qualidade e, como comentamos acima, em qualquer plataforma de recepção que estiver ao alcance de qualquer pessoa no mundo.
A expectativa é que as Olimpíadas do Japão sejam não só as mais vistas, mas também as mais acessadas da história. Acesso é uma palavra do mundo digital, não do mundo analógico da TV. Pois é isso mesmo … você não vai mais apenas assistir as Olimpíadas, você vai acessar as Olimpíadas, que por sua vez, não serão mais um evento, mas uma plataforma 5.0 de multi-integração interativa de conteúdo.
No caso das transmissões e interações em banda larga, tecnicamente o que estará acontecendo é que estaremos vendo a migração de um sistema de silos mais tradicionais das telcos, para um padrão OTT. O que usa a Netflix, por exemplo. Ele utiliza a banda larga, via internet, indo direto ao usuário final. A rede de banda larga é das telcos e sem ela o OTT não funfa. Ainda assim, como se trata de um serviço web, toda essa nova estrutura trafega pelos tubos das telcos, mas cria provisão de dados, conteúdos e serviços que são externos e não estão sob o controle das operadoras.
Quer dizer, a não ser que, sei lá, a Telefônica assine contrato para transmitir tudo isso, sua infra-estrutura de banda larga estará sendo utilizada para que eu e você o façamos diretamente. Sem passar nem por ela, nem por nenhuma operadora.
Mais um ponto: com o 5G, cada acontecimento monitorado por essa nova infra poderá ser transformado em dados. Desde uma passada de um atleta na corrida dos 100 rasos a um saque de tênis.
Vamos falar muito mais sobre isso nos próximos 3 anos. Grandes emoções à frente.
As pessoas estão recorrendo cada vez mais aos aplicativos (os chamados apps) para se comunicarem, trabalharem e divertirem. Segundo estudo da consultoria Deloitte que apura o hábito de consumo de equipamentos e serviços de tecnologia móvel, publicado no final do ano passado, 59% dos respondentes brasileiros estimam ter baixado para seus aparelhos até 20 aplicativos, além daqueles já instalados pelo fabricante.
É um cenário atrativo para as empresas do varejo se aproximarem do cliente, criando mais um canal de comunicação. “O usuário geralmente baixa um aplicativo de uma marca que ele já conhece. Então, a maioria tem funcionalidades de fidelização, promoções, novidades sobre as lojas, endereços e horário de funcionamento de cada unidade. Tudo isso para engajar o cliente com a marca e fazê-lo economizar tempo na escolha de um produto”, explica Daniel Fabbri, sócio da Fabbrica, empresa especializada no desenvolvimento de apps.
Mas ao decidir por ter um aplicativo próprio, o varejista deve estar atento para criar algo que tenha a ver e seja aceito pelos clientes da marca, com algum atributo que seja funcional para seus consumidores, alerta Fabbri.
Esportes
Foi pensando nisso que a Loja das Torcidas, rede de franquias especializada em artigos esportivos, lançou duas aplicações no ano passado. A primeira, nomeada Palpite Campeão, tinha como mote receber palpites dos usuários sobre os jogos do Campeonato Brasileiro. Os maiores pontuadores da rodada participavam de sorteios de bolas de futebol, enquanto o maior pontuador no final dos jogos ganhou uma TV. “A aceitação foi muito boa, quase 10 mil pessoas se cadastraram”, relata o diretor nacional de expansão da rede, Junior Mazzoni.
Com o bom desempenho da ação, a franqueadora lançou em dezembro outra aplicação, com um papel mais institucional, que mostra os produtos comercializados e a localização das unidades. Outra função é oferecer benefício para os usuários que fazem compras em uma das lojas. Dentro da ferramenta há uma “roleta digital”, que ao ser acionada no momento da compra, gera um desconto no pagamento. A ação é válida para todas as compras feitas em qualquer uma das lojas.
Para este ano, a ideia é seguir com o primeiro aplicativo, dos palpites, incrementando os prêmios e benefícios para quem participar, além de incluir no app institucional uma forma de realizar a compra por meio dele e um programa de fidelidade.
Riscos
Quase metade (49%) das pessoas que utilizam smartphones para procurar ofertas de produtos para compra prefere realizar essa tarefa usando navegadores tradicionais. Para essa atividade, os aplicativos são preferidos por apenas 12% dos entrevistados pelo estudo da Deloitte. Por esse motivo, de acordo com o presidente do Conselho de Comércio Eletrônico da Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo (FecomercioSP) e CEO da Ebit, Pedro Guasti, dependendo do caso pode valer mais a pena para o varejista investir em melhorar a navegação do site, para que ele funcione adequadamente em várias telas (desktop e mobile), do que na criação de um aplicativo. “O maior problema está em entender que tipo de solução a empresa pode oferecer ao cliente pela ferramenta mobile, se é algo que pode de fato ajudá-lo. Além disso, tem que manter o app constantemente atualizado, uma vez que os sistemas operacionais dos smartphones estão também em constante atualização”, resume.
Novidades
Incluir novas funcionalidades para facilitar a vida de quem usa o serviço prestado pela empresa com muita frequência é uma boa estratégia para atrair o cliente. É o caso da Localiza, que lançou um aplicativo em 2011 e, no final de 2016, inclui uma nova função. A companhia lançou o piloto de um novo projeto de Locação Digital, no qual o cliente retira o carro usando somente o celular, sem passar pelo balcão.
“Hoje estamos conduzindo testes direcionados a um grupo selecionado de clientes em São Paulo e Belo Horizonte. Os testes têm sido fundamentais para o desenvolvimento desse novo serviço, que tem sido co-criado em parceria com nossos consumidores. O objetivo é expandir o serviço nacionalmente ao longo do ano de 2017, calibrando a frota de acordo com os aprendizados e resultados de nosso piloto”, conta Guilherme Braz, diretor de Pricing e Diferenciação da Localiza.
O app, disponível para iOs e Android, já soma mais de 200 mil downloads e permite ao cliente gerenciar o perfil, customizar preferências, fazer upgrades de carros, realizar a pré-abertura do contrato usando o Check in Express e informar a Localiza sobre a chegada à agência para agilizar o processo de retirada do carro.
Multiplicam-se nos meios de comunicação
previsões e palpites definitivos de que as lojas físicas do varejo estão a
caminho da extinção, devendo “em breve” ser substituídas pelas vendas via
internet. Em tais
visões, é eventualmente insinuada a possibilidade de que as grandes redes de
autosserviço desaparecerão enquanto negócio.
Em tempos de pouco crescimento econômico, manter a eficiência operacional dentro da loja é uma questão de sobrevivência. Seu supermercado está pronto para 2017?
No vejo absolutamente nada. Na minha frente, há somente o escuro. É curioso mexer as próprias mãos e não enxergar o movimento delas diante do seu rosto. Mesmo na cama, antes de dormir, alguma luminosidade-ainda que fraca-sempre acaba escapando para revelar a silhueta dos dedos. A cortina não consegue esconder as luzes da rua. Mas aqui, há somente o escuro. E então os ocupantes da sala começam a se apresentar: a gerente do RH, o diretor da área X, o analista da área Y. E claro, este repórter intruso que vos escreve.
Pense em qualquer inovação que mudou a forma como um processo-chave
de sua organização se desenrolou, ou em como um produto foi produzido.
Eu aposto que a força motora por trás da inovação foi a curiosidade.
A curiosidade — o impulso de buscar novas ideias e experiências — é
fator decisivo para a inovação porque estimula as pessoas a enxergar o
mundo de diferentes perspectivas e a questionar em vez de aceitar o
status quo. Por isso ela é uma ferramenta importante para combater o
conformismo.
No entanto, poucas organizações e líderes aceitam sistematicamente a
curiosidade. Uma exceção é a empresa global de recrutamento de
executivos Egon Zehnder, que desenvolveu uma forma consistente para
avaliar a curiosidade, tanto de seus funcionários como de candidatos que
ela oferece aos clientes.
Muitas empresas avaliam os líderes e funcionários de acordo com
certas competências gerais, como ser orientado para resultados ou ter
capacidade de influenciar pessoas.
A própria Egon Zehnder fez isso durante muitos anos. Mas à medida que
o ambiente de negócios foi se tornando mais volátil e complexo, a
empresa percebeu a importância de aprender novas habilidades para se
adaptar a situações imprevistas, e começou a avaliar os candidatos desse ponto de vista.
Para isso, ela criou um modelo baseado em quatro dimensões:
1. Curiosidade: sede por novas experiências e conhecimento, abertura para o feedback, aprendizagem e mudança.
2. Insight: capacidade de reunir e sintetizar informação que sugere
novas possibilidades.
3. Engajamento: capacidade de conectar-se com outras pessoas e comunicar uma visão.
4. Determinação: persistência para superar obstáculos e atingir metas difíceis.
A pesquisa da Egon Zehnder mostrou que a dimensão mais importante foi
a curiosidade, e as pessoas que tiveram pontuação mais alta em
curiosidade tiveram pontuação mais alta em outras qualidades. Na
verdade, o nível de curiosidade determina a disposição da pessoa em
mostrar um comportamento associado a outros traços, e as variações no
nível de curiosidade predizem as variações no seu desempenho no trabalho
e em comportamentos inovadores. A curiosidade dispara uma resposta
direta em situações que desafiam nossos conceitos. E nossa capacidade de
questionar libera o potencial para a mudança que essas situações
exigem.
Focar na curiosidade, e mais amplamente no potencial, pode lançar uma
luz diferente sobre candidatos que podem parecer inadequados para
determinada função, mas que se destacam diante de novos desafios. Veja o
seguinte exemplo: há vários anos, uma empresa de energia global pediu à
Egon Zehnder que avaliasse seu principal candidato interno a CEO.
Depois de se reunir com o conselho, a Egon Zehnder elaborou uma
descrição detalhada da função, mapeando as competências necessárias
naquele momento e as prováveis competências necessárias no futuro.
Além de avaliar o candidato interno naquelas habilidades, apresentou
ao conselho seis candidatos externos muito bem qualificados. A avaliação
mostrou que o candidato interno tinha fortes competências operacionais e
analíticas, mas deixava a desejar em tino estratégico e não era
eficiente em delegar responsabilidades. Como resultado, o conselho
pensou que talvez fosse preciso dar um passo arriscado, que consumiria
tempo, para recrutar um dos candidatos externos.
No entanto, isso se mostrou desnecessário quando a Egon Zehnder
avaliou o potencial do candidato interno para se adaptar e crescer. As entrevistas com ele e seus colegas revelaram que ele teve a pontuação
mais alta nas quatro dimensões do modelo — principalmente em
curiosidade. Embora ele precisasse melhorar suas habilidades com
pessoas, ele revelou ter grande insight e comunicava sua visão com
eficiência. E tinha experiência comprovada em ultrapassar obstáculos e
atingir metas desafiadoras.
A Egon Zehnder concluiu que com um mentor e o apoio do conselho, o
candidato interno poderia superar seus pontos fracos e adaptar-se a
situações de mudança enquanto a organização continuava a evoluir. Sob a
lente do modelo, ele era o candidato mais forte, superando os externos.
O conselho organizou um programa de desenvolvimento profissional de
um ano, antes de ele se tornar CEO, atribuindo-lhe funções importantes de planejamento estratégico e exigindo que ele delegasse grande parte de suas responsabilidades operacionais. Desde que ele assumiu o comando há alguns anos, ele superou as expectativas do conselho.
Para avaliar a curiosidade, proponha perguntas como as que os
entrevistadores da Egon Zehnder utilizam, particularmente: você já foi
incapaz de conter a sua curiosidade em aprender alguma coisa nova? Dê
exemplos. Em caso positivo, qual foi o combustível que o motivou? As
respostas poderão sugerir se alguém estava preparado para um propósito
restrito (“eu precisei procurar alguma coisa para o meu trabalho”) ou
além da curiosidade inata (“eu simplesmente precisava saber”). A pessoa
curiosa luta para aprender alguma coisa — ela sente que precisa
entender.
A curiosidade aumenta a probabilidade não só de que a pessoa
sobreviverá, mas também triunfará quando encontrar desafios imprevistos.
Encorajando a curiosidade dos funcionários — e nutrindo essa qualidade
em si mesmo —, os líderes podem liberar o potencial da organização para
que ela possa se adaptar e crescer.
