(*) Eduardo Banzato
O consultor se tornou parte integrante do panorama dos negócios. As empresas usam o consultor para atender diversos objetivos: aumentar o número de funcionários, oferecer conhecimento especializado, executar projetos especiais e comprovar estratégias. O consultor consegue agregar valor, porém também pode custar caro, custando geralmente duas a três vezes mais do que o pessoal e os recursos internos.
Dessa forma, as empresas precisam selecionar e gerenciar cuidadosamente os consultores que elas contratam. Infelizmente, as estratégias e processos de muitas empresas para a seleção do consultor, estrutura de contratação e gerenciamento dos projetos de consultoria são inadequados. O resultado muitas vezes é o baixo retorno sobre o investimento (ROI) nos serviços de consultoria. Para começar a melhorar o ROI, as empresas devem elaborar uma estratégia convincente para a utilização de consultores e um processo eficaz de seleção.
A formulação de uma estratégia de consultoria começa com a identificação das áreas onde a utilização de consultores produzirá o máximo valor. Projetos para atender a um ou mais dos critérios a seguir são muitas vezes fortes candidatos.
- Aumento do número de funcionários para as épocas de pico de trabalho: os consultores podem ser usados para enfrentar com economia os picos de carga de trabalho de uma empresa. As empresas devem elaborar indicadores específicos financeiros e com base no tempo para determinar quando for lógico incluir consultores em vez de usar os recursos internos. Muitas empresas optam em usar ou contratar recursos internos quando a necessidade ultrapassa 12 meses.
- Conhecimento especializado e não central: a administração da empresa deve analisar a contratação de consultores para obterem conhecimento especializado e não central de seus negócios. Isto exige que se tenha um bom discernimento das competências centrais de sua empresa.
- Projetos especiais: às vezes, os consultores são adequados para projetos especiais tais como estudos de integração de sistemas e de novas estratégias logísticas. A administração da empresa deve garantir que sejam estabelecidas lideranças e patrocínios suficientes destes projetos antes de iniciá-los.
- Novos negócios ou atividades: A liderança da empresa deve analisar o complemento de recursos internos com os consultores nas áreas onde o comprometimento completo não foi assumido. Exemplos disto incluem o lançamento de um novo negócio ou o estabelecimento de uma nova função de negócios. A empresa deve recolocar o consultor uma vez que a confiança na nova atividade de negócios for estabelecida.
- Mobilização e resultados rápidos: Muitas vezes, os processos internos (tais como descrições de cargo, obtenção de permissão para contratação e recrutamento) não sustentam a rápida mobilização dos recursos necessários para apoio a uma necessidade não prevista, tal como um novo cliente de grande porte. Os consultores podem preencher a lacuna enquanto que o pessoal interno pode seguir em frente para atender às necessidades de contratação de pessoal.
Após determinarem quando utilizar os consultores, as empresas devem elaborar um modelo eficaz de como usá-los. Muitas empresas adotam um modelo transacional igual a uma mercadoria para o uso dos serviços de consultoria. As empresas enxergam as empresas de consultoria e os consultores como intercambiáveis, usando em geral muitas empresas e mudando freqüentemente de empresas. Elas compram baseadas principalmente no preço.
Infelizmente, este modelo normalmente garante um ROI menor da consultoria. Um modelo melhor é o desenvolvimento de relações mais duradouras e baseadas na confiança com menos empresas. Os consultores em geral socorrem as empresas com problemas críticos nos negócios. Dessa maneira, é preciso existir um alto grau de confiança para a eficácia dos consultores. Os consultores normalmente também precisam de um profundo conhecimento das atividades e da organização de uma empresa para um envolvimento completo. Esta confiança e conhecimento só podem ser atingidos ao longo do tempo e após vários projetos.
Muitos benefícios advêm da adoção de um modelo de parceria com o uso de consultores. Ao trabalharem para contas maiores e mais comprometidas, as empresas de consultoria conseguem arregimentar seus melhores recursos e não economizar. Um modelo de parceria também reduz os custos. As empresas de consultoria reduzem seus preços quando lhes é confiado um trabalho com maior volume e mais constante. Além disso, o conhecimento do cliente obtido ao longo do tempo permite uma avaliação mais acurada - por exemplo, da carga de trabalho e dos riscos - resultando muitas vezes em um preço menor.
É preciso um alerta. As empresas geralmente devem evitar os serviços de consultoria de uma fonte única. A concorrência mantém seus consultores motivados a continuar fornecendo o melhor serviço possível. Entretanto, as empresas devem ter cuidado de não recrutar várias empresas de consultoria no mesmo projeto. Empresas concorrentes em geral acham difícil a cooperação. O uso de duas a quatro empresas em toda a empresa equilibra os benefícios da concorrência com os benefícios da parceria.
Os gerentes das empresas devem elaborar processos para aprimorar a estratégia dos serviços de uma consultoria uma vez elaborada. Isto geralmente envolve alguma variante de um processo de solicitação de proposta (RFP, “request for proposa”). Muitas empresas seguem a prática da divulgação de uma RFP genérica para muitas empresas de consultoria. Em geral, a intenção é transferir a responsabilidade da definição do projeto para os especialistas e estimular a concorrência. (Mais empresas levam a mais concorrência, que por sua vez levam a menor preço e maior qualidade das propostas). Infelizmente, este processo muitas vezes produz resultados inversos - ou seja, menos propostas, menor qualidade e preços mais altos. O uso de RFPs não focadas também pode estabelecer uma atitude ruim que poderá persistir na execução do projeto.
Um método melhor é a divulgação de uma definição inteligente e específica do projeto para duas a quatro empresas mais bem qualificadas. Esta definição do projeto deve incluir o seguinte:
A definição de um projeto não deve incluir o seguinte:
Um investimento na especificação detalhada do projeto oferece diversas vantagens. Em primeiro lugar, você poderá receber mais e melhores propostas. As empresas de consultoria em geral passam solicitações de propostas padronizadas ou respondem da mesma forma com suas próprias respostas padronizadas. O fornecimento das especificações estimula respostas informadas e customizadas. Em segundo lugar, você deverá receber preços mais acurados e menores. Em terceiro lugar, você terá melhor estrutura e direção do projeto. A definição cuidadosa do projeto mostra que o comprometimento e a liderança são vitais para o sucesso do projeto e estabelece uma atitude positiva.
Em geral, as empresas divulgam uma solicitação de proposta para muitas e diferentes empresas. Isto normalmente resulta em muito tempo gasto na análise minuciosa de propostas de empresas mal adequadas ao projeto proposto. Mais uma vez, um método melhor é a identificação de duas a quatro empresas bem qualificadas que você gostaria que enviassem as propostas. O resultado é um processo de avaliação mais eficiente com melhores propostas.
Uma vez recebidas as propostas, começa o processo de avaliação dos consultores. A experiência mostra que, ao escolherem um consultor, as empresas colocam muito destaque em determinados fatores e muito pouco em outros. Em geral os fatores super-destacados são marca, preço, conhecimento e experiência do setor, habilidades e experiência funcionais.
Já os fatores sub-destacados são a adequação pessoal e cultural, especialmente a integridade; habilidades e experiência no gerenciamento das mudanças; métodos baseados em fatos, especialmente quantitativos; a qualidade dos recursos realmente atribuídos ao projeto; responsabilidade e orientação dos resultados.
Por último, mas também importante, é o tópico dos preços. Os preços variam dependendo do risco de custo respectivo assumido pelo cliente e pelo consultor.
(*) é presidente do Instituto IMAM. É autor de diversos livros e instrutor de cursos relacionados à área de logística.
Fonte: Intralogística
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