Vença o vício do crescimento

Marshal Fisher, Vishal Gaur, Herb Kleinberger

janeiro 2017

Em qualquer setor, o crescimento das receitas das empresas, eventualmente, diminui. Varejistas não são exceção. Consumo instável, concorrência intensa, mudanças no mercado e a rápida invasão do varejo online combinam-se para pressionar as receitas. O cemitério do varejo está cheio de redes como a Circuit City, a Austin Reed, a Linens’n Things, a Loehmann’s, a British Home Stores, a RadioShack e a Sports Authority, que se expandiram rapidamente, mas, diante do declínio do crescimento, não encontraram uma forma de mudar o rumo.

O que o varejista deve fazer quando o crescimento diminui? Isso representa uma condenação, ou há uma maneira de prosperar quando o negócio amadurece? Para responder a estas perguntas, examinamos os dados financeiros de 37 varejistas nos Estados Unidos com vendas recentes de pelo menos US$ 1 bilhão e cuja taxa de crescimento anual de receitas desacelerou para um dígito. Alguns desses varejistas haviam sofrido queda no lucro ainda mais rápida que nas receitas; outros conseguiram aumentar o lucro para dois dígitos e tiveram rendimentos acima da média na bolsa.

Nossa análise mostrou que os varejistas de menor sucesso continuaram a buscar o crescimento, abrindo novas lojas muito depois do ponto de retorno decrescente. Em contraste, varejistas bem-sucedidos reduziram drasticamente a expansão para realizar, em vez disso, melhorias operacionais nas lojas existentes capazes de aumentar as vendas. Assim, foi possível aumentar as receitas mais rapidamente do que as despesas, com um impacto positivo poderoso sobre os lucros.

A estratégia pode parecer simples, mas ela não é seguida pela maioria dos varejistas por três motivos. Primeiro, porque Wall Street e a cultura capitalista celebram — e exigem — crescimento. Na verdade, crescimento lento é algo considerado como doença ou defeito moral. Quando confrontadas com o declínio do crescimento, as empresas são instadas a voltar para a prancheta, repensar o negócio e bolar uma nova estratégia para aumentar as rendas. Segundo, os líderes de muitas redes de varejo não sabem o momento de fazer a transição. Consequentemente, continuam a expansão até suas redes começarem a desmoronar sob o próprio peso. E, em terceiro lugar, empresas em crescimento e empresas maduras exigem estratégias operacionais muito diferentes. Muitas empresas com ótimo crescimento não são capazes de fazer essa mudança.

Neste artigo, explicamos quando o crescimento lento faz sentido, fornecendo métricas que podem ajudar os varejistas a determinar quando e como passar do alto crescimento para uma estratégia de baixo crescimento. Oferecemos também uma estrutura para a criação de uma estratégia de baixo crescimento que lhes permita aumentar as receitas mais rápido que as despesas alavancando recursos existentes. Fazendo isso, a empresa pode permanecer na fase de maturidade por um tempo muito longo, adiando o declínio. Embora nosso foco aqui seja o setor de varejo dos Estados Unidos, esperamos que empresas de outros setores possam aproveitar as lições mais gerais.

Quando o crescimento para

O ciclo de vida do varejo segue uma curva “S” clássica. Empresas bem-sucedidas crescem rapidamente em seus primeiros anos, abrindo lojas e penetrando em novos mercados. Uma vez explorados os locais mais atraentes, elas agregam lojas em locais cada vez menos atraentes. Conforme sua rede de lojas se torna cada vez mais densa, lojas novas começam a canibalizar as vendas das já existentes, reduzindo o ganho de vendas líquidas para toda a rede.

A Walmart seguiu esse padrão ao pé da letra. No ano fiscal que terminou em 31 de janeiro de 1968, suas 24 lojas geraram US$ 12,6 milhões em vendas e US$ 482 mil em lucro líquido. No ano fiscal de 1988, tinha 1.198 lojas, vendas de US$ 16 bilhões e lucro líquido de US$ 627,6 milhões. A taxa de crescimento anual composta (CAGR, na sigla em inglês) de suas receitas e ganhos para o período de 20 anos foi exatamente a mesma: 43%. Isso ilustra que a criação de valor na fase de crescimento vem do aumento de escala, não necessariamente do aumento da lucratividade. Mas o crescimento não pode continuar para sempre. (Se a Walmart continuasse crescendo a essa taxa, suas receitas em 2015 teriam chegado a US$ 246 trilhões, mais do que três vezes o PIB mundial!) Os dados mostram que em 2006 lojas novas começaram a canibalizar as vendas das lojas existentes e a Walmart estava entrando na fase de maturidade. Portanto, não é de estranhar que o crescimento de receitas tenha diminuído, caindo para um CAGR médio de 2,7% no período entre 2011 e 2015. A Walmart opera em mais de 30 países, e, evidentemente, as taxas de crescimento diferem em cada um, mas isso não refuta o fato de que sua taxa de crescimento global recente foi de apenas um dígito — e baixo.

O objetivo do nosso estudo era avaliar as consequências da parada do crescimento para os varejistas. Examinamos dados financeiros divulgados publicamente de 37 varejistas americanos cujas vendas recentes foram de pelo menos US$ 1 bilhão e cujo crescimento de vendas de 2011 a 2015 havia caído para um único dígito. (Excluímos empresas com crescimento superior a 10% ao ano que ainda não haviam atingido a maturidade e aquelas com crescimento negativo de vendas que estavam claramente em declínio.) Em seguida, dividimos as empresas em dois grupos com base no desempenho de 2011 a 2015: aquelas com média anual de retorno total do acionista (TSR na sigla em inglês) de 12,4% ou mais, incluindo retorno de ações, dividendos e desdobramentos de ações — o que equivale ao TSR médio anual do índice S&P 500 nesse período —, e aquelas com retorno abaixo da média.

Os dados mostram claramente que a desaceleração do crescimento pode gerar estagnação: o lucro operacional das 20 empresas de baixo desempenho cresceu apenas 0,9% ao ano, em média, e sua média anual de TSR foi de apenas 2,8%.

Mas os 17 varejistas bem-sucedidos demonstram de forma igualmente persuasiva que é possível prosperar com um modesto crescimento de receitas. O lucro operacional dessas empresas cresceu 8% ao ano, em média — mais de oito vezes a taxa das que não foram bem-sucedidas — e sua média anual de TSR foi um colossal 21,9% no período de cinco anos. É quase o dobro da taxa de crescimento da S&P 500. 

Para entender o que diferenciava as empresas mais bem-sucedidas das empresas de baixo desempenho, examinamos suas informações públicas e entrevistamos executivos atuais e antigos da Dillard, Foot Locker, Home Depot, Kroger, Macy’s e McDonald’s. Apesar de serem empresas muito diferentes — alguns varejistas são diversificados (como a L Brands), e alguns têm operações em muitos países (como a McDonald’s) — encontramos entre elas semelhanças notáveis de abordagem.

Use as métricas corretas

No varejo, ninguém o avisa quando o crescimento rápido de sua cadeia chega ao fim e você precisa adotar uma nova estratégia para a fase de maturidade. Para detectar quando se deve começar a fazer a transição do crescimento rápido para o crescimento lento, é necessário acompanhar as métricas certas. 

À primeira vista, o momento de fazer a mudança parece óbvio: quando a produtividade das lojas novas diminui tanto que o investimento na abertura de novas lojas prejudica o resultado final em vez de ajudar. Mas saber exatamente quando lojas novas começam a dar prejuízo não é fácil. Leva tempo para uma loja nova amadurecer e, portanto, vendas iniciais não indicam necessariamente vendas futuras. Além disso, fatores atenuantes, como recessão econômica ou desastres naturais, podem ter enorme impacto temporário sobre as vendas. 

Nosso estudo revelou um indicador confiável para o momento de retardar o ritmo de expansão do varejo: o retorno sobre o capital investido (ROIC na sigla em inglês). Não por acaso, a pesquisa mostrou que essa métrica está fortemente correlacionada com a valorização a longo prazo do preço das ações. Para os varejistas, o ROIC é a razão entre o lucro operacional ajustado (lucro operacional mais despesa de aluguel da loja nova) e o capital investido médio (soma dos investimentos em propriedades e equipamento, leasing financeiro e contas a pagar). Para calcular o ROIC de uma nova loja, o varejista precisa prever quatro coisas: as vendas da nova loja ao longo do tempo, as despesas operacionais, os investimentos de capital necessários e quanto a nova loja vai canibalizar as vendas de lojas próximas. 

Muitas de nossas empresas-modelo — como a Foot Locker, a Home Depot, a Kroger, a Macy’s e a McDonald’s — controlam o ROIC e respeitam piamente taxas de barreira relativamente altas para novas lojas (a taxa mínima de retorno que se espera de um novo investimento). 

Alguns varejistas, no entanto, ignoram os requisitos de capital para novas lojas e se concentram apenas no crescimento dos lucros. Isso pode levar a más decisões. Karen Hoguet, CFO da Macy’s, disse-nos que ficou surpresa quando um concorrente começou a abrir novas lojas em locais que a Macy’s havia rejeitado. Mais tarde, descobriu que o concorrente baseara suas decisões em projeções de crescimento de lucro por ações em vez de retorno sobre capital investido. As lojas novas não deram certo. “Tínhamos razão”, observou ela. “Não eram boas lojas.” 

Além do ROIC, recomendamos aos varejistas monitorar outras duas métricas. A primeira é a receita por loja, que é simplesmente a receita total de um ano dividida pelo número de lojas. A segunda é a receita adicional estimada por nova loja, que é a diferença entre as receitas reais totais e as receitas estimadas de lojas existentes que teriam sido alcançadas se nenhuma loja nova tivesse sido aberta, dividida pelo número de lojas novas. 

Para calcular a receita estimada de lojas existentes, pegue a receita do ano anterior e adicione o aumento na venda de lojas comparável (o aumento de receita das lojas que ficaram abertas por pelo menos 12 meses antes do atual ano fiscal, conhecidas na indústria como “comps”, que apresentaram as demonstrações financeiras de varejo) e adicione uma estimativa de canibalização de lojas existentes em virtude das lojas novas — perda de receita que seria evitada se não fossem abertas novas lojas. A Walmart é uma das varejistas que rastreiam e reportam o efeito de canibalização.

Varejistas experientes podem usar as três métricas para detectar sinais de que devem desacelerar a abertura de novas lojas. Se uma empresa tem uma quantidade significativa de operações internacionais, deve usar o valor que teria sido atingido durante um ano sem flutuações de câmbio. Alternativamente, o varejista que opera em outros países calcularia essa métrica usando a moeda do país. 

Pare de abrir novas lojas

Feito o rastreamento das três métricas que acabamos de descrever, os gerentes perceberão quando novas lojas em determinada cadeia e em determinado país passam a ter impacto negativo sobre a receita total e sobre o ROIC. Quando chega o ponto em que todas, ou a maioria, das opções de expansão têm ROIC inaceitável, é hora de diminuir a velocidade de abertura das lojas — ou parar completamente.

Ambos os grupos de varejistas em nosso estudo diminuíram sua taxa de abertura de lojas entre 2000 e o período de 2011 a 2015. Mas os varejistas com desempenho acima da média no mercado de ações diminuíram suas taxas ainda mais: eles adicionaram apenas 2% mais lojas por ano, enquanto os varejistas abaixo da média adicionaram 4,4%.

Sabemos quanto é difícil para o varejista que passou décadas com alto crescimento desligar a máquina de abertura de nova lojas. Ele geralmente conta com uma grande equipe dedicada ao planejamento e gerenciamento dessa atividade. Em toda empresa os funcionários sentem a euforia de produzir crescimento de dois dígitos ano após ano e temem a possibilidade de que a desaceleração possa eliminar, também, as oportunidades de avanço. Incessantemente, consultores variados encorajam gerentes seniores a não mudar de estratégia, mas sim a redobrar os esforços para retomar o crescimento. Isso inclui fazer aquisições que muitas vezes não dão certo (ver quadro “Aquisições podem reativar o crescimento?”). E o CEO que há anos vende uma história de crescimento aos investidores empenha-se em criar uma nova narrativa para vender.

Por todas essas razões, os varejistas passam muitas vezes por um longo e doloroso período de negação, antes de reconhecer que o crescimento terminou e é hora de mudar a estratégia. É provável que muitos varejistas de baixo desempenho em nosso estudo estejam nessa fase de negação agora. De fato, no relatório anual de 2015 da Walmart, o CEO Doug McMillon afirma: “Somos uma empresa em crescimento, — embora excepcionalmente grande” — uma declaração notável, dado que o ano fiscal que terminou em 31 de janeiro de 2016 foi o primeiro em sua história em que as vendas da Walmart diminuíram.

Muitos varejistas de alto desempenho também passaram por um período de negação obstinada. Vejamos dois exemplos: a McDonald’s e a Home Depot.

A McDonald’s cresceu rapidamente e com sucesso até 1998 abrindo novas lojas. Em 1999, o crescimento começou a desacelerar, mas a empresa continuou crescendo e adquirindo outras cadeias de restaurantes, embora essa estratégia estivesse corroendo seus ganhos e pressionando o preço das ações. Um novo CEO (Jim Cantalupo) inverteu esse curso em 2003. Ele alienou as aquisições, parou de abrir novas lojas e concentrou-se em aumentar as vendas das lojas existentes por meio do aprimoramento dos serviços e da satisfação dos clientes. Ao longo dos cinco anos seguintes, como resultado dessa estratégia, a margem de lucro da empresa duplicou e o preço de suas ações quadruplicou. (Durante o mandato do CEO Don Thompson, de meados de 2012 até janeiro de 2015, o desempenho da empresa deteriorou-se, mas, agora, ela parece estar de volta aos trilhos.)

A história da Home Depot é semelhante. Sob os fundadores Arthur Blank e Bernie Marcus, era uma máquina de abertura de lojas e rapidamente cresceu para ser o segundo maior varejista nos Estados Unidos. O poder de decisão foi delegado aos gerentes de loja, o que facilitou a expansão veloz (embora um tanto caótica). Mas, duas décadas depois, o conselho de administração estava evidentemente cansado do caos, e Bob Nardelli foi trazido como CEO para pôr ordem na casa. Enquanto fazia isso, Nardelli não deixou de buscar, vigorosamente, o crescimento das receitas, dobrando o número de lojas em seis anos e criando, principalmente por meio de aquisições, a Home Depot Supply, uma divisão atacadista para profissionais.

Durante o mandato de Nardelli, de 2001 a 2006, a produtividade das lojas ficou aquém de seu principal concorrente, a Lowe’s. As vendas de lojas comparáveis na Home Depot, por exemplo, aumentaram em média 1,4% ao ano, ante 4,6% da Lowe’s, cuja equipe de vendas era mais forte. (Para cortar custos, Nardelli substituiu peritos de hardware por temporários e reduziu o número de pessoal das lojas.) Como resultado, o lucro da Lowe›s nesse período cresceu duas vezes mais que o da Home Depot, e o preço das ações da Lowe também dobrou, enquanto o da Home Depot ficou estável.

A fase de negação da Home Depot terminou no início de 2007, quando seu conselho nomeou Frank Blake para substituir Nardelli. Desde então, os resultados financeiros da empresa são fenomenais. Blake inverteu a estratégia de Nardelli de abrir novas lojas — o que, como dissemos, não é fácil. Foi necessário interromper o processo já em curso de abertura de novas lojas e eliminar ativos — medidas difíceis para uma empresa com uma cultura de crescimento. 

Para impulsionar as vendas das lojas existentes

De onde vem o crescimento dos lucros quando um varejista não pode mais aumentar as receitas pela abertura de novas lojas? A resposta é através de melhorias operacionais que permitem à empresa aumentar a receita das lojas existentes mais rápido que as despesas.

Essa abordagem ajudou o grupo acima da média no estudo a superar os outros. Embora as empresas de maior desempenho tivessem aumentado o número de lojas em apenas 2% ao ano, elas registraram aumento de vendas de 3,4% nas lojas comparáveis. Isso significa que a maior parte de seu crescimento médio de vendas anuais de 4,7% veio de lojas existentes, de modo que as despesas cresceram quatro décimos de ponto percentual a menos que as vendas. Varejistas abaixo da média tiveram resultados opostos. Com taxa de aumento de lojas de 4,4% e aumento de vendas das comparáveis de apenas 1,9%, a maior parte de seu crescimento de vendas de 4,6% veio de lojas novas — uma das principais razões pelas quais suas despesas cresceram quatro décimos de ponto a mais que as receitas. Ao alavancar lojas existentes, varejistas acima da média aumentaram o lucro operacional em 8% ao ano, ante apenas 0,9% do grupo abaixo da média. 

Uma comparação entre a Foot Locker e a Finish Line, varejista rival em calçados atléticos, ilustra a importância de evitar que as despesas cresçam mais rápido que as vendas. De 2011 a 2015, a Finish Line, de fato, aumentou as vendas a uma taxa anual maior que a Foot Locker — 9% ante 8%.

Mas, enquanto a maior parte do aumento da Finish Line veio da abertura de novas lojas, quase todo o crescimento da Foot Locker veio de lojas existentes. Consequentemente, o aumento das vendas na Foot Locker foi 1,8% maior que as despesas, enquanto na Finish Line o aumento das despesas foi 1,3% maior que as vendas. As diferenças entre as taxas de crescimento das vendas e as das despesas podem parecer pequenas, mas são significativas em relação às margens operacionais, que estavam na faixa de 10% para ambas as empresas, e explicam plenamente o crescimento do lucro operacional de 23,6% da Foot Locker, enquanto o da Finish Line diminuiu em 4,6%. 

Ken Hicks, CEO da Foot Locker de 2009 até o fim de 2014 e presidente executivo até maio de 2015, disse-nos que sua estratégia para melhorar o desempenho operacional baseou-se em alavancar os imóveis, o inventário e os colaboradores da loja. Sua regra de ouro era que a velocidade de crescimento do inventário deveria ser metade da das vendas e, no caso das despesas controláveis, 70% da velocidade das vendas. 

Há muitas formas de o varejista impulsionar as vendas de lojas existentes. Vamos abordar detalhadamente os mais importantes.

Imóveis. Mesmo se um varejista não aumenta o número de lojas, a equipe de imóveis não deve ficar ociosa. É preciso fechar lojas improdutivas, expandir e reformar lojas nas melhores localizações e examinar cuidadosamente locais para as poucas que serão abertas. Sob Frank Blake e seu sucessor, Craig Menear, a Home Depot concentrou-se em renovar lojas existentes e colocar a manutenção em dia. A Foot Locker se concentrou em racionalizar a localização de suas lojas, fechando algumas e expandindo onde necessário. 

Analytics. O que determina se os clientes vão comprar algo ou deixar a loja de mãos vazias é o grau em que eles conseguem encontrar os produtos que procuram a um preço razoável e obter a ajuda necessária dos colaboradores de vendas. Muitas ferramentas de analytics disponíveis hoje ajudam os varejistas a decidir a variedade e a quantidade de produtos que devem estocar, como precificar esses itens, e quantos colaboradores de venda colocar em cada loja e em que horário. 

O uso de analytics da Kroger é notável. Em 2010, ela começou a implementar tecnologia de infravermelho para rastrear a entrada dos clientes na loja e, em seguida, usar analytics preditiva para estimar quando eles devem chegar à fila do caixa. Isso permite que a Kroger determine quantos caixas precisam estar operando a qualquer momento a fim de atender seus exigentes padrões de tempo de espera. Um grande monitor dinâmico informa, em tempo real, clientes e colaboradores sobre o tempo de espera. Desde que essa tecnologia foi instalada, o tempo de espera médio caiu de quatro minutos para 26 segundos, e a satisfação do cliente com o checkout melhorou significativamente. Iniciativas como essa ajudaram a Kroger a atingir mais de 50 trimestres consecutivos de aumentos positivos nas vendas de lojas comparáveis. 

Desenvolvimento de novos produtos. Varejistas que procuram melhorar as vendas em lojas existentes muitas vezes desenvolvem novos produtos para impulsionar as receitas. Para fazê-lo de forma eficaz, o procedimento para identificar e testar ofertas potenciais deve ser altamente metódico. 

Considere o processo da Home Depot para adicionar produtos de marca própria. Primeiro, o varejista identifica itens de marca do mercado que vendem pouco e examina dados de reclamações dos clientes para ver como os produtos podem ser melhorados. Em seguida, desenvolve produtos de marca própria — por exemplo, ventiladores de teto Hampton Bay, ferramentas Husky e vaso sanitário Glacier Bay — e os aperfeiçoa continuamente para melhorar a qualidade e reduzir custos. Em vez de usar a economia de custo para aumentar a margem bruta de lucro dos produtos, muitas vezes repassa a economia aos clientes diminuindo o preço. Isso gera mais vendas nas lojas existentes e tira uma fatia de vendas das concorrentes. Se um novo produto com marca própria obtém, consistentemente, 3 a 5 ou menos na avaliação de clientes, ou não consegue tirar uma quota de vendas do item de marca, a Home Depot o elimina. 

Pessoal. A eficácia de sua equipe de vendas depende de quem você contrata, como a treina, que tecnologia implementa para torná-la mais eficaz e como a aloca nos departamentos de cada loja, de acordo com o horário do dia. 

Tudo começa com a contratação das pessoas certas. Ken Hicks disse-nos que todos os candidatos da Foot Locker fazem um teste online que mede sua propensão para vendas e se estão de acordo com a cultura da Foot Locker. A empresa refinou o teste ao longo do tempo, aplicando-o aos colaboradores atuais e correlacionando os resultados com sua produtividade real. Dados da empresa mostram que as pessoas contratadas depois da implantação do programa, em 2013, venderam mais e ficaram na empresa mais tempo. A Foot Locker também otimiza a produtividade, atribuindo os turnos mais importantes aos colaboradores que vendem mais. A L Brands, que adota abordagem semelhante, chama essa prática de “colocar os ases no lugar certo”. 

O treinamento é também peça fundamental do quebra-cabeça. Colaboradores de vendas bem treinados e com conhecimento profundo do produto podem aumentar significativamente a porcentagem de clientes que entram na loja e realmente compram algo — o que os varejistas chamam de “taxa de fechamento”. A Dillard, que oferece treinamento online de produtos a colaboradores de vendas, descobriu que cada hora que um colaborador gasta com treinamento aumenta sua taxa de vendas em notáveis 5%. 

Outra maneira comum de melhorar o desempenho dos vendedores é eliminar trabalho sem valor agregado às suas responsabilidades para que possam dedicar mais tempo atendendo clientes. Nesse ponto, um caso exemplar é o da Foot Locker. Na maioria das lojas, os colaboradores de venda se deslocam muitas vezes até a sala dos fundos para verificar a disponibilidade de calçados e trazê-los aos clientes para que os experimentem. Essas viagens consomem tempo precioso, e muitos clientes impacientes saem sem fazer a compra. Para reduzir o tempo que os colaboradores ficam longe do cliente, a Foot Locker introduziu leitores digitais que permitem verificar, online, o que está disponível no estoque e em outras lojas, sem sair de perto do cliente. Acredita-se que os leitores tenham adicionado 2% às vendas. 

A Macy’s também usa a tecnologia para facilitar o processo de vendas. Seus “provadores inteligente” são equipados com iPads que permitem aos clientes solicitar itens adicionais ou tamanhos diferentes, que os vendedores, em seguida, trazem até os provadores. 

Estratégias de distribuição. A maioria dos varejistas de tijolo e argamassa seria mais feliz se a internet, que possibilitou as compras online, nunca tivesse sido inventada. Mas varejistas inteligentes entendem que uma estratégia sólida de omnichannel pode aumentar as vendas globais, oferecendo aos clientes formas adicionais de coletar informações, fazer compras e receber produtos. 

Por exemplo, permitir aos clientes comprar produtos online e buscá-los em uma loja não só melhora as vendas online, mas também aumenta as vendas da loja. Isso porque os clientes tendem a fazer compras adicionais quando vão até a loja para pegar suas compras. Os varejistas também se beneficiam ao atender encomendas online com o estoque da loja. Isso pode ajudá-los a evitar descontos para itens em excesso e minimizar a necessidade de expandir a capacidade de distribuição central durante picos sazonais de compra. 

Varejistas omnichannel também podem aumentar suas vendas otimizando suas redes de distribuição para acelerar o atendimento de pedidos. Um estudo de um varejista mostrou que a abertura de um novo centro de distribuição, cortando o tempo de entrega média de vendas online para alguns clientes de sete para três dias, aumentou em 4% as vendas aos clientes nesse segmento. A margem bruta sobre as vendas adicionais foi mais do que suficiente para cobrir o custo de adicionar um novo centro de distribuição. 

Um varejista que entende isso muito bem é a Home Depot. Recentemente, ela substituiu dois centros de atendimento direto mais antigos por três novos. A localização desses centros, a estratégia de estocagem e os processos operacionais usados foram otimizados para possibilitar entrega mais rápida. A Home Depot também melhorou a precisão das informações de tempo de entrega fornecidas aos clientes. Antes, ela dizia a todos os clientes em todos os códigos postais que a entrega se daria no intervalo de sete a nove dias. Agora, ela fornece prazos personalizados a partir de dois dias. “Nossos dados não deixam dúvidas de que, reduzindo o tempo de entrega, as vendas aumentam”, disse-nos Holifield. 

Políticas voltadas para o cliente. Para melhorar as vendas, coisas como sua política de devolução, cartões de crédito aceitos e horário das lojas precisam ser continuamente monitorados e revisados. A McDonald’s, por exemplo, fez várias melhorias durante o período de 2006 a 2011, incluindo aceitar cartões de crédito em vez de apenas dinheiro, expandir o horário de funcionamento de algumas lojas para 24 horas e dobrar o número de faixas do drive-through nas lojas mais cheias para aliviar congestionamentos. Bob Marshall, ex-vice-presidente de operações de restaurantes da McDonald’s nos Estados Unidos, estima que essas mudanças resultaram em aumento de vendas de dois dígitos. 

Aloque o capital sabiamente

A boa notícia sobre varejistas maduros é que eles geram muito dinheiro, que pode ser usado para financiar os projetos de melhoria de operações descritos acima. O desafio é garantir que o capital disponível seja alocado nas iniciativas mais promissoras. 

As empresas devem formular e seguir um processo disciplinado de alocação de capital que começa com a geração de ideias. Os varejistas devem começar vasculhando todas as áreas do negócio por ideias de melhoria de processos, bem como inspirar-se em outros varejistas. Algumas empresas, como a Macy’s e a McDonald’s, têm grupos de inovação para encontrar e avaliar ideias de melhorias. A McDonald’s também possui um centro de inovação, onde replica equipamentos e processos de lojas para testar o efeito de novos produtos sobre o tempo de serviço em determinado tipo de restaurante. De acordo com Bob Marshall, o centro de inovação foi fundamental para a introdução bem-sucedida, nos Estados Unidos, da linha McCafé de bebidas, entre 2007 e 2008. Ele estima que ela gerou no país aumento de vendas de um dígito em média.

De posse das ideias, a etapa seguinte é avaliar o ROIC de cada iniciativa e financiar somente aquelas que excedem a taxa de obstáculo desejada. 

“As coisas que você não faz são frequentemente mais importantes do que as que você faz”, diz Hicks. Projetos-piloto devem ser realizados para cada iniciativa, e os resultados devem determinar se a iniciativa é implantada em todas as lojas. No começo, a Foot Locker implantou sua tecnologia de rastreamento apenas em lojas-piloto. Ao mesmo tempo, trabalhou com a Motorola para reduzir o custo do leitor, de US$ 1.200 para US$ 300. A tecnologia só foi implantada em toda a empresa depois de ter sido completamente aprimorada. 

A McDonald’s, ao contrário, parece ter esquecido a necessidade de um processo disciplinado durante o mandato de Don Thompson. “A gestão se apaixonou por suas próprias ideias e não teve a disciplina para eliminar produtos como o Mighty Wings, cujos resultados em testes eram questionáveis”, disse Marshall. 

Conforme os projetos de melhoria interna com ROIC aceitável começam a superar opções atraentes para novas lojas, a alocação de capital evolui lentamente de estratégia de escala para estratégia de alavancagem. Porém, para fazer essa mudança com sucesso, os varejistas devem comunicar claramente sua estratégia a Wall Street. Os investidores gostam de empresas que superam as expectativas e odeiam as que ficam aquém. 

Varejistas maduros devem estabelecer metas de vendas anuais conservadoras, e explicar sua lógica para se concentrar no ROIC. Durante o mandato de Blake, a Home Depot começou a anunciar objetivos cada vez mais altos para o ROIC, começando com 15%, depois 24%, e agora 35%. 

Ela vem atingindo esses objetivos antes do prazo anunciado. O que acontece quando um varejista tem mais capital do que oportunidades atraentes de investimento interno ou externo? Depois de guardar dinheiro para uma emergência (o varejo é cíclico, e é fácil queimar gordura durante as crises), o varejista deve distribuir o restante aos acionistas através de dividendos ou recompras de ações. Isso, de modo geral, foi feito pelo grupo com desempenho acima da média — o que, sem dúvida, ajudou no preço das ações. A Home Depot, por exemplo, anunciou que todo ano devolveria aos acionistas pelo menos metade do dinheiro disponível. 

A obsessão destrutiva com o alto crescimento permeia praticamente todas as economias capitalistas. Embora este artigo foque no setor do varejo, esperamos que estimule gerentes e investidores de todos os setores a fazer uma pausa e reconsiderar quando o crescimento elevado é bom — e quando não é. 

Nossa análise oferece apenas uma fotografia no tempo. Certamente isso não significa que aqueles com resultados mais fracos não possam engrossar a fila dos mais fortes, ou vice-versa (até varejistas mais bem-sucedidos passam por períodos de desempenho tímido.) Dito isso, fazer a mudança de uma estratégia de expansão para uma de alavancagem é um enorme desafio para varejistas. Muitas vezes, isso requer um novo CEO — alguém que se deleita com o trabalho minucioso de aprimorar as operações. Infelizmente, muitos líderes de varejistas maduros simplesmente não conseguem aceitar a realidade quando os dias agitados da empresa ficaram para trás e é hora de superar o vício do crescimento.

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MARSHALL FISHER é professor UPS da Wharton School da University of Pennsylvania, coautor (com Ananth Raman) de The new science of retailing e cofundador e presidente da 4R Systems, empresa de análise de varejo. VISHAL GAUR é professor da Johnson School of Business da Cornell University. HERB KLEINBERGER é professor adjunto da Stern School of Business da New York University.

Fonte: Harvard Business Review