Uma atualização da miopia em marketing

Amy Gallo

SETEMBRO 2016

PAUL GARBETT PARA HBR

Todos os anos, grande parte dos lançamentos de produtos fracassa. Há uma controvérsia sobre qual é exatamente essa porcentagem — alguns falam em 75%, outros arriscam perto de 95%. Independentemente de qual seja o número correto, não há dúvida que muito tempo e energia são investidos no marketing dos produtos, que, um ano depois, já não existirão. Porque isso acontece? Parte do fracasso pode ser atribuída ao fato de que muitos líderes empresariais, incluindo executivos, sofrem do que é conhecido como miopia em marketing — um foco de curto alcance na venda de serviços e produtos, em vez de ver o perceber os consumidores realmente querem.

Eu conversei com John Deighton, professor da Harvard Business School e uma autoridade em comportamento do cliente e marketing, para entender melhor esse conceito clássico, suas origens e sua relevância para as organizações de hoje.

Qual a origem do conceito?

O termo foi cunhado pelo ex-professor de marketing da Harvard Business School, Theodore Levitt, num artigo de 1960 com o mesmo nome (republicado em 2004). O “coração do artigo”, segundo Deighton, é o argumento de Levitt de que as empresas estão focadas demais na produção de mercadorias ou serviços e não dedicam tempo suficiente para entender o que os consumidores desejam ou precisam. Por isso, ele “encorajou os executivos a mudar de um modelo orientado para a produção, para um modelo orientado para o consumidor”. Como Levitt costumava dizer aos seus alunos, “as pessoas não querem um broca de um quarto de polegada. Elas querem um furo de um quarto de polegada! ”

“O ponto alto do artigo original é que é muito fácil ser míope quando se trata de marketing”, afirma Deighton. “Qualquer profissional de marketing tem obrigação de se interessar em programas, táticas, campanhas, etc.. Infelizmente, o relógio não para o tempo suficiente para responder a pergunta, ‘por que você está fazendo o que está fazendo? ’ Por isso é muito fácil perder a dimensão do panorama. Outra coisa que tornou o artigo tão importante quando foi publicado é que ele lembrava aos CEOs que o marketing faz parte do seu trabalho: “(Levitt) diz ao líder da organização: você está no negócio porque tem clientes. Então precisa pensar em marketing“, explica Deighton.

O que é miopia em marketing?

A miopia que Levitt descreve é a falta de insight sobre o que o negócio está fazendo por seus clientes. As organizações investem demasiado tempo, energia e dinheiro no que atualmente fazem e acabam, muitas vezes, cegas para o futuro. Elas se sentem confortáveis em pensar que estão numa “indústria em crescimento”, o que, de acordo com Levitt, não existe. Por outro lado, existem realmente empresas que estão continuamente só capitalizando oportunidade de crescimento.

Inúmeros exemplos no artigo ilustram o conceito principal de que seu produto não é seu negócio. Talvez o mais famoso seja o das ferrovias, que, segundo Levitt, sofreram um vertiginoso declínio porque acreditavam que estavam no negócio de trens e não no negócio de transportes. Se aqueles líderes tivessem percebido que estariam ajudando os clientes a se deslocar de um lado para outro, deveriam ter expandido o negócio para outras formas de transporte como carros, caminhões ou aviões. Infelizmente, em vez disso, eles permitiram que outras empresas agarrassem essas oportunidades e roubassem seus passageiros.

Felizmente, a miopia em marketing tem cura. Levitt sugere que os líderes se perguntem: em que negócio realmente estamos? Deighton observa que a melhor forma para os líderes responderem a essa pergunta é fazendo-se outra pergunta: O que estamos realmente fazendo pelo cliente? Empresas bem-sucedidas focam nas necessidades do cliente, não em seus próprios produtos e serviços, o que pode — e deve — ser substituído por alternativas competitivas, produzidas por elas mesmas ou pelos concorrentes existentes ou potenciais.

Qual sua relevância hoje?

Deighton afirma que a ideia da miopia em marketing “ainda é muito aplicável” atualmente, “em parte, porque a ideia original não foi muito prescritiva, Levitt não forneceu os ‘dez passos para eliminar a miopia em marketing’. Ao contrário, ele estava sempre instigando as pessoas a pensarem de forma diferente”. Na verdade, Deighton ainda usa o conceito com frequência quando ele apresenta o que é marketing para seus alunos da faculdade de administração.

E você não precisa olhar muito longe para encontrar empresas ou indústrias que sofrem dessa doença hoje. Deighton mostra um exemplo dentro de casa para este escritor: o setor editorial. Ele sugere que é hora de os editores fazerem a pergunta central de Levitt: em que negócio realmente estamos? “Parece haver uma ligação míope com a palavra ‘publicar’ que é a parte orientada para a produção do setor. Mas o que os clientes estão realmente procurando?” Eles não querem jornais e revistas, ele diz. “Eles querem ser entretidos, informados, estimulados, por pessoas mais interessantes que seus amigos e conhecidos”. “Somente um editor orientado para a produção colocaria a forma de entrega acima do valor da experiência que ela representa”.

Obviamente existem organizações contemporâneas que estão levando o conselho de Levitt muito a sério. Deighton menciona a IBM Interactive Experience, uma consultoria da IBM que combina métodos analíticos, design e tecnologia (e capta US$2 bilhões de receita) como uma “tentativa de pensar além do que produzem e dizer, ‘não estamos no negócio de processamento de informação, estamos produzindo as comunicações que os consumidores valorizam’”.

Como a miopia em marketing evoluiu?

O conceito permaneceu intacto nos últimos 50 anos ou mais. Deighton afirma que foi porque o artigo original era um tanto “polêmico, quase como uma religião. E qualquer tentativa de ampliar, complicar ou interferir na polêmica não funcionava”. A ideia tornou-se a base do marketing moderno.

Isso não significa que ela não teve seus limites. Em 2010, Craig Simith, da Insead, Minette Drumwright, da Texas University, em Austin, e Mary Gentile Babson publicaram um artigo intitulado “A nova miopia em marketing”. Eles postularam que os profissionais de marketing exageraram ao seguir o conselho de Levitt, criando um novo tipo de falta de visão marcada por um foco fixo no cliente, uma definição muito limitada do cliente, e uma total impossibilidade de atender os vários stakeholders que surgiram fora do “contexto social transformado do negócio”. 

Não há dúvida de que Levitt acreditava que a corporação inteira precisava ser vista como um organismo que cria para o cliente e que satisfaz o cliente, e Deighton admite que essa é uma das potenciais armadilhas da ideia original de Levitt: ela “deposita muita confiança no cliente”. No artigo original, Levitt concorda que pode ser muito difícil ouvir o cliente. Ele escreveu: “os clientes são imprevisíveis, volúveis, variados, tolos, sem visão, teimosos e quase sempre chatos”. Mas Smith. Drumwright e Gentile vão ainda mais longe, argumentando que não se trata somente de ouvir o cliente, mas de ouvir todos os stakeholders que contribuem para o sucesso da empresa, como funcionários, fornecedores, acionistas, concorrentes, mídia, e membros da sociedade.

Deighton observa que o conceito de “indústrias” também foi desafiado ao longo da última década. A indústria na qual uma empresa está inserida atualmente pode não ser a mesma que estará no próximo ano: “em tempos tão fluidos atuais, é mais correto dizer ‘ecossistema’. As disrupções estão constantemente desafiando a estabilidade das indústrias”. Considere uma compra de anúncio programática. Como Deighton explica. “As pessoas que aplicam a tecnologia para um anúncio com alvo bem determinado não necessariamente pensam que estão numa indústria específica. Elas reconhecem que o produto mudará, o ambiente mudará, tudo o que está do lado da produção está em jogo. A única constante são as necessidades do cliente que elas preenchem”.

A miopia em marketing continua sendo um lembrete importante dos riscos que sua companhia corre se você não prestar muita atenção às necessidades do cliente. Levitt acreditava que os executivos não podem prever o futuro — e não devem tentar. Se as empresas se concentrarem em satisfazer as necessidades do cliente, em vez de se preocupar em vender produtos — sem nunca se esquecer do negócio em que realmente estão — elas poderão estar mais bem preparadas para o que quer que o futuro lhes reserve.

Amy Gallo é editora colaboradora da Harvard Business Review e autora de HBR Guide to Managing Conflict at Work. Ela escreve e fala sobre a dinâmica do local de trabalho.

Fonte: Harvard Business Review